กรุณารอสักครู่

 

HomeBlog

ก่อนเลิกจ้าง อย่าถามแค่ว่ามีเหตุไหม ต้องถามด้วยว่าพิสูจน์ได้ไหม

เวลาเกิดปัญหาเกี่ยวกับพนักงาน คำถามที่ผู้บริหารหรือฝ่าย HR มักถามเป็นอันดับแรกคือ “เรื่องนี้เลิกจ้างได้ไหม” หรือหากเป็นเรื่องทางวินัยก็อาจถามว่า “ลูกจ้างทำผิดจริงไหม” คำถามเหล่านี้สำคัญ แต่ในทางคดีอาจยังไม่พอ เพราะเมื่อมีการเลิกจ้างและเกิดข้อพิพาทขึ้น สิ่งที่นายจ้างเชื่อว่าเกิดขึ้นกับสิ่งที่สามารถนำพยานหลักฐานเข้าสู่สำนวนให้ศาลรับฟังได้ เป็นคนละเรื่องกัน แนวคำพิพากษาศาลฎีกาวางหลักมาโดยตลอดว่า การพิจารณาว่าการเลิกจ้างเป็นการเลิกจ้างที่ไม่เป็นธรรมหรือไม่ ต้องพิจารณาถึง “เหตุแห่งการเลิกจ้าง” ว่าเหตุนั้นมีอยู่จริงหรือไม่ และเป็นเหตุสมควรเพียงพอที่จะเลิกจ้างหรือไม่ เหตุแห่งการเลิกจ้างดังกล่าวอาจเกิดจากความประพฤติหรือการทำงานของลูกจ้าง หรืออาจเป็นเหตุอื่นที่ไม่ได้เกิดจากความผิดของลูกจ้างก็ได้ เพราะฉะนั้น ก่อนออกหนังสือเลิกจ้าง คำถามที่ควรถามจึงไม่ได้มีเพียงว่า “เรามีเหตุหรือไม่” แต่ต้องถามต่อด้วยว่า “หากลูกจ้างปฏิเสธเหตุนี้ในศาล เราจะพิสูจน์ข้อเท็จจริงดังกล่าวด้วยอะไร” สมมุติว่านายจ้างอ้างว่าลูกจ้างนำทรัพย์สินของบริษัทออกไปโดยไม่ได้รับอนุญาต ประเด็นทางกฎหมายไม่ได้จบเพียงเพราะผู้บริหารเชื่อว่าลูกจ้างเป็นผู้กระทำ หากลูกจ้างปฏิเสธ เมื่อคดีเข้าสู่ศาลก็ต้องพิจารณาจากพยานหลักฐานว่าเกิดเหตุการณ์ดังกล่าวจริงหรือไม่ ใครเป็นผู้กระทำ ทรัพย์สินนั้นเป็นของใคร ลูกจ้างมีสิทธินำออกไปหรือไม่ และพฤติการณ์ที่เกิดขึ้นเข้าลักษณะความผิดตามที่นายจ้างอ้างหรือไม่ หลักฐานในคดีหนึ่งอาจเป็นพยานบุคคล เอกสาร ข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ ภาพจากกล้องวงจรปิด รายงานการตรวจสอบ หรือหลักฐานประเภทอื่น ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงของแต่ละเรื่อง กฎหมายไม่ได้กำหนดว่าคดีประเภทหนึ่งต้องมีหลักฐานชนิดใดชนิดหนึ่งเสมอไป และการไม่มี CCTV หรือไม่มีบันทึกสอบสวนก็ไม่ได้แปลว่านายจ้างต้องแพ้คดี หากยังมีพยานหลักฐานอื่นที่ศาลรับฟังได้เพียงพอ ในทางกลับกัน ต่อให้องค์กรมีเอกสารจำนวนมาก ก็ไม่ได้หมายความว่าข้อกล่าวหาจะได้รับการพิสูจน์โดยอัตโนมัติ เพราะศาลต้องชั่งน้ำหนักพยานหลักฐานทั้งหมดว่ารับฟังข้อเท็จจริงได้เพียงใด ที่สำคัญ ต้องแยกคำถามทางกฎหมายออกจากกันอย่างน้อยสามชั้น ชั้นแรก คือ...

เอกสารชิ้นเดียวที่ HR คิดว่าไม่สำคัญ แต่อาจเปลี่ยนรูปคดีได้

เวลาพูดถึงเอกสารทางวินัยของลูกจ้าง ฝ่าย HR มักให้ความสำคัญกับเอกสารที่มีผลโดยตรงต่อสถานะของลูกจ้าง เช่น หนังสือเตือน หนังสือพักงาน หรือหนังสือเลิกจ้าง เพราะเอกสารเหล่านี้เป็นสิ่งที่ลูกจ้างได้รับและมักถูกนำมาใช้เป็นหลักฐานเมื่อเกิดข้อพิพาท แต่จากประสบการณ์ทำคดีแรงงาน ดิฉันกลับเห็นว่าเอกสารอีกประเภทหนึ่งซึ่งมีประโยชน์มากในทางคดี คือ “บันทึกข้อเท็จจริง” หรือบันทึกการตรวจสอบเหตุการณ์ที่จัดทำไว้ในช่วงเวลาที่เกิดปัญหา แม้พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 จะไม่ได้กำหนดเป็นหลักทั่วไปว่า ก่อนลงโทษทางวินัยหรือเลิกจ้าง นายจ้างจะต้องจัดทำบันทึกการสอบสวนทุกกรณีก็ตาม จุดนี้ต้องทำความเข้าใจกันก่อนว่า การไม่มีบันทึกการสอบสวนไม่ได้ทำให้การเลิกจ้างไม่ชอบด้วยกฎหมายหรือเป็นการเลิกจ้างไม่เป็นธรรมโดยอัตโนมัติ แนวคำพิพากษาศาลฎีกาเคยวางหลักไว้ว่า หากเหตุแห่งการเลิกจ้างอยู่ที่การกระทำของลูกจ้าง สิ่งที่จะต้องพิจารณาคือการกระทำนั้นเกิดขึ้นจริงหรือไม่ และเป็นเหตุสมควรเพียงพอแก่การเลิกจ้างหรือไม่ มิใช่ถือเอาการมีหรือไม่มีการสอบสวนเป็นตัวชี้ขาดเพียงอย่างเดียว ดังเช่นคำพิพากษาศาลฎีกาที่ 871/2531 ซึ่งศาลพิจารณาว่า ความชอบหรือไม่ชอบของกระบวนการสอบสวนตามระเบียบของนายจ้างไม่ได้ทำให้ศาลไม่ต้องพิจารณาต่อไปว่าเหตุแห่งการเลิกจ้างเกิดขึ้นจริงหรือไม่ ดังนั้น หากจะกล่าวว่ากฎหมายแรงงานบังคับให้นายจ้างต้องสอบสวนหรือเปิดโอกาสให้ลูกจ้างชี้แจงก่อนเลิกจ้างทุกกรณี ย่อมเป็นการกล่าวเกินกว่าที่กฎหมายกำหนด อย่างไรก็ตาม การที่กฎหมายไม่ได้บังคับให้ต้องมีบันทึกการสอบสวนทุกกรณี ไม่ได้หมายความว่าเอกสารประเภทนี้ไม่มีความสำคัญ ในทางคดี สิ่งที่เกิดขึ้นในวันนี้อาจถูกนำมาพิสูจน์ในศาลอีกหลายเดือนหรือหลายปีข้างหน้า ถึงเวลานั้นพยานบุคคลอาจจำรายละเอียดไม่ได้ทั้งหมด ผู้เกี่ยวข้องบางคนอาจลาออกไปแล้ว ข้อมูลบางอย่างอาจสูญหาย หรือเหตุการณ์ที่ทุกคนเคยคิดว่าจำได้ตรงกันอาจกลายเป็นคนละเรื่องเมื่อแต่ละคนขึ้นเบิกความ บันทึกข้อเท็จจริงที่จัดทำขึ้นในช่วงใกล้เคียงกับเวลาที่เกิดเหตุจึงมีประโยชน์ในการเก็บรายละเอียดว่าเกิดอะไรขึ้น บริษัททราบเรื่องเมื่อใด ใครเป็นผู้พบเหตุ มีบุคคลใดเกี่ยวข้อง และมีเอกสารหรือข้อมูลใดปรากฏอยู่ในขณะนั้น ประโยชน์อีกประการหนึ่งของการบันทึกข้อเท็จจริงคือช่วยแยกระหว่าง “ข้อเท็จจริงที่พิสูจน์ได้” กับ “ข้อสรุปของบริษัท” ซึ่งในทางกฎหมายเป็นคนละเรื่องกัน ตัวอย่างเช่น การบันทึกว่าลูกจ้างนำสินค้าออกจากคลังเวลา...

ลูกจ้างยอมรับว่าทำจริง ทำไมนายจ้างยังแพ้คดีได้

เวลาสอบสวนความผิดทางวินัย หากลูกจ้างยอมรับว่าเป็นผู้กระทำจริง หลายองค์กรอาจรู้สึกว่าคดีจบแล้ว เพราะอย่างน้อยข้อเท็จจริงที่เป็นปัญหาก็ดูเหมือนจะไม่มีข้อโต้แย้งอีกต่อไป แต่ในทางกฎหมายแรงงาน การที่ลูกจ้างยอมรับว่า “ได้กระทำสิ่งนั้นจริง” กับการที่การกระทำนั้น “เข้าเงื่อนไขที่นายจ้างไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย” เป็นคนละคำถามกัน ตรงนี้เป็นจุดที่ต้องแยกให้ชัดตั้งแต่ต้น พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 มาตรา 119 ไม่ได้บัญญัติว่า เมื่อลูกจ้างยอมรับผิดแล้ว นายจ้างย่อมไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย แต่กำหนดกรณีไว้เป็นการเฉพาะ เช่น ทุจริตต่อหน้าที่ จงใจทำให้นายจ้างได้รับความเสียหาย ประมาทเลินเล่อเป็นเหตุให้นายจ้างได้รับความเสียหายอย่างร้ายแรง ฝ่าฝืนข้อบังคับ ระเบียบ หรือคำสั่งในกรณีตามมาตรา 119 (4) หรือละทิ้งหน้าที่ติดต่อกันสามวันทำงานโดยไม่มีเหตุอันสมควร เป็นต้น ดังนั้น ต่อให้ลูกจ้างยอมรับข้อเท็จจริงทั้งหมด ศาลก็ยังต้องนำข้อเท็จจริงนั้นไปปรับกับกฎหมายว่าเข้าองค์ประกอบข้อใดของมาตรา 119 หรือไม่ ตัวอย่างที่เห็นภาพชัดคือ ลูกจ้างอาจยอมรับว่า “ไม่ได้ปฏิบัติตามขั้นตอนการทำงานจริง” แต่ข้อเท็จจริงเพียงเท่านี้ยังไม่ได้ตอบว่าเป็นการทุจริต เป็นการจงใจทำให้นายจ้างเสียหาย เป็นความประมาทที่ทำให้เกิดความเสียหายอย่างร้ายแรง หรือเป็นการฝ่าฝืนข้อบังคับหรือคำสั่งในกรณีร้ายแรงตามมาตรา 119 (4) การยอมรับว่า “ทำ” จึงไม่ได้เท่ากับยอมรับว่า “การกระทำนั้นมีผลทางกฎหมายตามที่นายจ้างกล่าวหา” เรื่องนี้เห็นได้จากคำพิพากษาศาลฎีกาที่ 3306/2567 ซึ่งข้อเท็จจริงปรากฏว่าลูกจ้างซึ่งเป็นผู้จัดการได้ลงโทษปรับเงินผู้ใต้บังคับบัญชา ทั้งที่โทษปรับไม่ได้กำหนดไว้ในข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงาน ศาลฎีกาเห็นว่าการกระทำดังกล่าวเป็นการฝ่าฝืนข้อบังคับจริง แต่เมื่อพิจารณาลักษณะการกระทำ...

มีหนังสือเตือน 3 ใบ ทำไมยังเลิกจ้างตามมาตรา 119 ไม่ได้

เวลาพูดถึงการลงโทษทางวินัย มีความเข้าใจที่พบอยู่บ่อยว่า หากลูกจ้างได้รับหนังสือเตือนครบ 3 ใบ นายจ้างย่อมมีสิทธิเลิกจ้างโดยไม่จ่ายค่าชดเชยได้ แต่ถ้าเปิดพระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 จะพบว่า กฎหมายไม่ได้กำหนดจำนวนหนังสือเตือนไว้ว่า 2 ใบ 3 ใบ หรือจำนวนใดแล้วจะทำให้นายจ้างมีสิทธิเลิกจ้างโดยไม่จ่ายค่าชดเชยโดยอัตโนมัติ เรื่องนี้ต้องพิจารณาตามมาตรา 119 (4) ซึ่งกำหนดข้อยกเว้นที่นายจ้างไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยไว้ในกรณีที่ลูกจ้าง “ฝ่าฝืนข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงาน ระเบียบ หรือคำสั่งของนายจ้างอันชอบด้วยกฎหมายและเป็นธรรม และนายจ้างได้ตักเตือนเป็นหนังสือแล้ว เว้นแต่กรณีที่ร้ายแรง นายจ้างไม่จำเป็นต้องตักเตือน” โดยหนังสือเตือนมีผลบังคับได้ไม่เกินหนึ่งปีนับแต่วันที่ลูกจ้างได้กระทำผิด เพราะฉะนั้น จุดสำคัญของมาตรา 119 (4) จึงไม่ได้อยู่ที่การนับว่าลูกจ้างสะสมหนังสือเตือนครบกี่ใบ แต่อยู่ที่ว่าการกระทำซึ่งนายจ้างนำมาเป็นเหตุเลิกจ้างนั้นเข้าเงื่อนไขของมาตรา 119 (4) หรือไม่ กล่าวคือ มีการฝ่าฝืนข้อบังคับ ระเบียบ หรือคำสั่งของนายจ้างที่ชอบด้วยกฎหมายและเป็นธรรม เคยมีการตักเตือนเป็นหนังสือในเรื่องนั้นแล้ว และการกระทำครั้งหลังอยู่ภายในขอบเขตของคำเตือนซึ่งยังมีผลบังคับอยู่ ตัวอย่างเช่น ลูกจ้างมีหนังสือเตือนอยู่ 3 ฉบับ ฉบับหนึ่งเกี่ยวกับการมาทำงานสาย อีกฉบับเกี่ยวกับการไม่ปฏิบัติตามขั้นตอนการทำงาน และอีกฉบับเกี่ยวกับการใช้อุปกรณ์ของบริษัท หากต่อมาลูกจ้างกระทำความผิดอีกเรื่องหนึ่งซึ่งไม่อยู่ภายใต้คำเตือนทั้งสามฉบับ การมีหนังสือเตือนสะสมอยู่ 3 ฉบับก็ไม่ได้ทำให้ความผิดครั้งใหม่นั้นกลายเป็นกรณีตามมาตรา 119 (4)...

เขากำลังจะลาออกเอง อย่าใจร้อนจนต้องจ่ายค่าชดเชย

ลูกจ้างยื่นใบลาออกแล้ว กำหนดให้มีผลปลายเดือน แต่ระหว่างที่ยังไม่ถึงวันลาออก นายจ้างกลับเห็นว่าลูกจ้างมีพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม จึงคิดว่า “ไหน ๆ ก็จะไปแล้ว ถ้าทำผิดก็ให้ออกไปเลยวันนี้ไม่ได้หรือ” คำถามคือ ถ้านายจ้างให้ออกก่อนวันที่ใบลาออกมีผล แบบนี้ยังถือว่าลูกจ้างลาออกอยู่ หรือจะกลายเป็นนายจ้างเลิกจ้าง แล้วค่าชดเชยล่ะ ต้องจ่ายหรือไม่ เริ่มจากคำพิพากษาศาลฎีกาที่ 10161/2551 ก่อน คดีนี้ลูกจ้างยื่นหนังสือลาออกไว้และกำหนดให้มีผลในอนาคต แต่ก่อนถึงวันที่การลาออกมีผล นายจ้างกลับไม่ให้ลูกจ้างทำงานต่อ แม้จะให้หยุดก่อนกำหนด แต่ไม่ได้เป็นกรณีที่นายจ้างตั้งข้อกล่าวหาว่าลูกจ้างกระทำความผิดร้ายแรง แล้วใช้เหตุนั้นเลิกจ้าง ศาลจึงถือเอาการลาออกของลูกจ้างเป็นเหตุที่ทำให้สัญญาจ้างสิ้นสุดตามวันที่ลูกจ้างกำหนดไว้ เพียงแต่นายจ้างเป็นฝ่ายทำให้ลูกจ้างไม่ได้ทำงานและไม่ได้รับค่าจ้างในช่วงก่อนถึงวันนั้น ผลคือ นายจ้างต้องชดใช้เงินเท่ากับค่าจ้างที่ลูกจ้างควรได้รับจนถึงวันที่การลาออกมีผล แต่ไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยในฐานะการเลิกจ้าง อ่านถึงตรงนี้ นายจ้างบางคนอาจคิดว่า “อ๋อ ถ้าลูกจ้างยื่นลาออกแล้ว จะให้ออกก่อนก็ได้ อย่างมากก็จ่ายเงินถึงวันลาออก” ถ้าคิดแบบนั้น ขอให้อ่านอีกคดีหนึ่งก่อนค่ะ คำพิพากษาศาลฎีกาที่ 3129/2558 เริ่มต้นคล้ายกันมาก ลูกจ้างแสดงความประสงค์ลาออกวันที่ 7 เมษายน 2552 โดยกำหนดให้มีผลวันที่ 10 พฤษภาคม 2552 ดังนั้นในช่วงก่อนวันที่ 10 พฤษภาคม สัญญาจ้างยังมีผลอยู่ ลูกจ้างยังเป็นลูกจ้าง นายจ้างก็ยังเป็นนายจ้างตามปกติ แต่คดีนี้ไม่เหมือนคดีแรกตรงที่...

คนเก่งไม่ได้ลาออกจากบริษัทเสมอไป บางครั้งเขาลาออกจากหัวหน้า

“เขาลาออกเพราะที่ใหม่ให้เงินเดือนเยอะกว่า” เป็นคำอธิบายที่ฟังแล้วสบายใจดี เพราะอย่างน้อยปัญหาก็ดูเหมือนไม่ได้อยู่ที่เรา ตลอดชีวิตการทำงาน ดิฉันเคยอยู่ทั้งฝั่งที่เห็นเพื่อนร่วมงานลาออก ฝั่งที่ตัวเองเป็นคนลาออก และต่อมาก็มาอยู่ฝั่งหัวหน้าที่ได้รับใบลาออกจากลูกทีม สิ่งหนึ่งที่เรียนรู้คือ เหตุผลที่เขียนในใบลาออก กับเหตุผลที่ทำให้คนคนหนึ่งเริ่มคิดอยากลาออก อาจไม่ใช่เรื่องเดียวกัน เงินเดือนสำคัญแน่นอน ไม่มีใครทำงานด้วยคำชมอย่างเดียวแล้วเอาไปจ่ายค่าไฟได้ แต่ก่อนคนคนหนึ่งจะเปิดเว็บไซต์หางาน ส่ง Resume หรือยอมเสียเวลาไปสัมภาษณ์ที่ใหม่ มักมีอะไรบางอย่างเกิดขึ้นมาก่อนแล้ว อาจเป็นวันที่ทำดีแต่ไม่มีใครเห็น วันที่พยายามเสนออะไรแล้วถูกปัดตก วันที่รับงานเพิ่มอยู่คนเดียว หรือวันที่เริ่มรู้สึกว่า อยู่ต่อไปอีกสองปีก็ไม่เห็นว่าตัวเองจะโตไปทางไหน และบางครั้ง เรื่องเหล่านั้นก็เกี่ยวข้องกับหัวหน้าโดยตรง ดิฉันจึงคิดว่า การบริหารคนไม่ควรรอจนถึง Exit Interview แล้วค่อยถามว่า “ทำไมถึงลาออก” เพราะถึงวันนั้น คำถามสำคัญอาจไม่ใช่ว่าเราจะทำอย่างไรให้เขาอยู่ แต่คือ ทำไมเราไม่เคยถามคำถามนี้ในวันที่เขายังอยากอยู่ ในงาน HR มีคำง่าย ๆ ที่ดิฉันชอบคือ Stay Interview หรือการคุยกับคนในวันที่เขายังอยู่ ไม่จำเป็นต้องทำเป็นแบบฟอร์มใหญ่โต บางครั้งหัวหน้าเพียงหาเวลาคุยว่า ช่วงนี้งานเป็นอย่างไร อะไรที่ยังทำแล้วสนุก อะไรเริ่มทำให้เหนื่อย มีอะไรที่อยากเรียนรู้ต่อ หรือมีอะไรที่หัวหน้าควรช่วยเอาออกจากทาง คำถามธรรมดาเหล่านี้อาจทำให้เราเห็นปัญหาก่อนใบลาออกจะมาถึงโต๊ะ แต่ในอีกด้านหนึ่ง ดิฉันก็ไม่เชื่อว่าหน้าที่ของหัวหน้าคือรักษาคนเก่งทุกคนไว้ตลอดไป บางคนถึงเวลาต้องโต บางคนมีโอกาสที่ดีกว่า...

ลูกทีมไม่ได้หมดไฟเพราะงานหนักเสมอไป

เวลาลูกทีมบอกว่า “ไม่ไหวแล้วพี่” เรามักคิดว่างานเยอะเกินไป แต่จากประสบการณ์ของดิฉัน บางครั้งสิ่งที่ทำให้คนเหนื่อยที่สุด ไม่ใช่จำนวนงาน แต่คือทำเท่าไรก็ไม่ไปไหน คนทำงานจำนวนมากรับงานหนักได้ โดยเฉพาะในช่วงที่รู้ว่าเรากำลังวิ่งไปหาอะไร ดิฉันเองก็ผ่านช่วงที่งานเยอะ กลับบ้านดึก หรือมีเป้าหมายที่ต้องกัดฟันไปให้ถึงมาไม่น้อย แต่ความเหนื่อยจากการทำงานหนักเพื่อให้บางอย่างสำเร็จ กับความเหนื่อยจากการทำเรื่องเดิมซ้ำ ๆ เพราะระบบไม่ขยับ เป็นความเหนื่อยคนละแบบ ลองนึกถึงลูกทีมที่ทำงานเสร็จตั้งแต่วันจันทร์ แต่ต้องรออนุมัติถึงวันศุกร์ พอได้รับอนุมัติ ลูกค้าตามแล้ว งานจึงกลายเป็นงานด่วน เขาต้องรีบแก้ รีบส่ง และสุดท้ายถูกถามกลับว่า “ทำไมบริหารเวลาไม่ดี” ถ้าเป็นแบบนี้บ่อย ๆ ปัญหาอาจไม่ได้อยู่ที่คนทำงาน แต่อยู่ที่ คอขวด หรือ Bottleneck ของกระบวนการ แนวคิดเรื่อง Bottleneck เป็นหลักการบริหารที่เข้าใจง่ายมาก โดยเฉพาะในTheory of Constraints ของ Eliyahu Goldratt ที่ชวนให้เรามองว่า ในระบบหนึ่ง ๆ มักมีข้อจำกัดบางจุดที่เป็นตัวกำหนดความสามารถของระบบโดยรวม ต่อให้ส่วนอื่นทำงานเร็วขึ้น แต่ถ้าจุดคอขวดยังตัน ผลลัพธ์สุดท้ายก็ไม่ได้เร็วขึ้นตาม เรื่องนี้ใช้กับการบริหารทีมได้เหมือนกัน ก่อนบอกให้ลูกทีม “เร่งอีกหน่อย” หัวหน้าจึงควรดูให้ครบว่า งานติดอยู่ตรงไหน...

อย่าใช้คำว่า “มืออาชีพ” เป็นข้ออ้างในการไม่เห็นใจคน

“เรื่องส่วนตัวก็ต้องแยกออกจากเรื่องงานสิ เราเป็นมืออาชีพแล้วนะ” ประโยคนี้ฟังดูถูก และดิฉันเองก็เคยเชื่อแบบนั้น จนกระทั่งทำงานกับคนมากพอที่จะรู้ว่า มนุษย์ไม่ได้มีปุ่มสำหรับปิดเรื่องส่วนตัวก่อนแตะบัตรเข้าออฟฟิศ ตลอดเส้นทางจากลูกทีมจนมาเป็นหัวหน้า ดิฉันเจอคนทำงานในวันที่ชีวิตของเขาไม่ได้ปกติมาหลายแบบ บางคนพ่อแม่ป่วย บางคนมีปัญหาครอบครัว บางคนกำลังเจอเรื่องหนัก แต่เช้าวันรุ่งขึ้นก็ยังต้องเข้าประชุม ตอบลูกค้า และส่งงานเหมือนทุกวัน แน่นอนว่าองค์กรไม่สามารถหยุดเดินทุกครั้งที่ใครคนหนึ่งมีปัญหา และหัวหน้าก็มีหน้าที่รับผิดชอบให้งานสำเร็จ ดิฉันยังเชื่อเรื่องความรับผิดชอบเหมือนเดิม เพียงแต่เมื่อเป็นหัวหน้ามากขึ้น จึงเข้าใจว่า การคาดหวังความเป็นมืออาชีพ กับการยอมรับว่าคนยังเป็นมนุษย์ สามารถอยู่ด้วยกันได้ แนวคิดหนึ่งที่คนทำงานคุ้นเคยและค้นหาได้ไม่ยากคือ Emotional Intelligence หรือ EQ ซึ่ง Daniel Goleman นำมาอธิบายอย่างแพร่หลายในบริบทการทำงานและภาวะผู้นำ หนึ่งในองค์ประกอบสำคัญคือ Empathy หรือความสามารถในการเข้าใจความรู้สึกและมุมมองของผู้อื่น แต่คำว่าเข้าใจนี่แหละที่มักถูกเข้าใจผิด เข้าใจ ไม่ได้แปลว่า ตามใจ ลูกทีมบอกว่ามีปัญหา เราไม่จำเป็นต้องตอบว่า “ไม่เป็นไร งานไม่ต้องทำแล้ว” ทุกครั้ง เราสามารถบอกเขาได้ว่า “พี่เข้าใจว่าวันนี้คุณเจอเรื่องหนัก แต่เรามาดูกันว่า งานส่วนไหนจำเป็นต้องเดินต่อ และส่วนไหนที่ทีมช่วยรับไปก่อนได้” สำหรับดิฉัน นี่ต่างหากคือการบริหารคน เพราะเราไม่ได้ทิ้งงาน และก็ไม่ได้ทิ้งคน อีกเรื่องที่ได้เรียนรู้จากการเป็นหัวหน้าคือ บางครั้งลูกทีมเดินเข้ามาหาเราไม่ได้ต้องการ Solution...

ถ้าทุกอย่างด่วน เท่ากับไม่มีอะไรด่วนจริงสักอย่าง

“ด่วนมาก พี่ขอวันนี้” ถ้าประโยคนี้เกิดขึ้นเดือนละครั้ง เราเรียกว่างานด่วน แต่ถ้าเกิดขึ้นทุกวัน เราอาจต้องเริ่มถามแล้วว่า ที่ด่วนคืองาน หรือการบริหารของหัวหน้าเอง ดิฉันเชื่อว่าคนทำงานทุกคนเข้าใจดีว่า บางช่วงธุรกิจมีเรื่องที่รอไม่ได้ ลูกค้าต้องการคำตอบ ผู้บริหารต้องการข้อมูล หรือเกิดเหตุการณ์ที่ไม่มีใครวางแผนล่วงหน้าได้ วันแบบนั้นทุกคนต้องช่วยกัน และบางครั้งต้องยอมเหนื่อยกว่าปกติ ดิฉันเองก็เคยเป็นทั้งลูกทีมที่ต้องรับงานด่วน และเป็นหัวหน้าที่ต้องเดินไปบอกลูกทีมว่า “เรื่องนี้ขอก่อนนะ” ปัญหาจึงไม่ใช่การมีงานด่วน แต่คือเมื่อ “ความด่วน” กลายเป็นวิธีบริหารงานประจำวัน เช้าเรื่องนี้สำคัญที่สุด บ่ายมีอีกเรื่องแทรกเข้ามาและสำคัญกว่า พรุ่งนี้มีเรื่องใหม่ที่สำคัญกว่าเมื่อวานอีก สุดท้ายลูกทีมมี Priority 1 อยู่ห้าเรื่องพร้อมกัน และไม่รู้แล้วว่าตกลงอะไรต้องมาก่อน ในทางการบริหารคน แนวคิด Job Demands–Resources Model อธิบายไว้น่าสนใจว่า เมื่อความต้องการจากงานหรือ Job Demands สูงอย่างต่อเนื่อง ขณะที่ทรัพยากรที่ช่วยให้คนรับมือกับงานมีไม่เพียงพอ ย่อมเพิ่มความเสี่ยงต่อความเหนื่อยล้าและ Burnout ได้ แต่สิ่งที่หัวหน้าควรถามตัวเองเพิ่มคือ Job Demands บางส่วนที่ลูกทีมกำลังรับอยู่นั้น มาจากเนื้องานจริง ๆ หรือมาจากวิธีบริหารของเรา เพราะบางครั้งงานไม่ได้ด่วนเพราะลูกค้าด่วน แต่มาด่วนเพราะเราลืม บางครั้งข้อมูลไม่ได้ต้องใช้วันนี้ แต่เราเพิ่งนึกขึ้นได้วันนี้...

วันที่เรามีอำนาจ เราจะกลายเป็นคนแบบไหน

ตอนเป็นลูกน้อง เราทุกคนเคยพูดประโยคนี้ “ถ้าวันหนึ่งฉันเป็นหัวหน้า ฉันจะไม่มีวันทำแบบนี้” แต่เรื่องตลกคือ หลายปีต่อมา เราอาจกำลังทำสิ่งเดียวกันกับที่เคยบ่น โดยไม่รู้ตัว ดิฉันเองก็เคยเป็นลูกน้องที่มองหัวหน้าแล้วมีคำถามเต็มไปหมด ทำไมไม่ฟัง ทำไมต้องใช้อารมณ์ ทำไมเรื่องแค่นี้ต้องสั่ง ทำไมลูกน้องพูดอะไรไม่ได้ และแน่นอน ในใจก็เคยคิดว่า ถ้าวันหนึ่งเป็นหัวหน้า เราจะไม่เป็นแบบนั้นแน่นอน จนวันที่ได้เป็นหัวหน้าจริง ๆ จึงพบว่า การวิจารณ์คนที่มีอำนาจ ง่ายกว่าการเป็นคนที่มีอำนาจเสียเองมาก เพราะตอนเป็นลูกน้อง เราเห็นเฉพาะสิ่งที่หัวหน้าทำกับเรา แต่เมื่อขึ้นมาอยู่ในตำแหน่งนั้น เราเริ่มเห็นแรงกดดันอีกด้าน เป้าหมายจากผู้บริหาร ปัญหาจากลูกค้า ความขัดแย้งในทีม งานที่ต้องรับผิดชอบ และการตัดสินใจบางอย่างที่ไม่ว่าจะเลือกทางไหน ก็มีคนไม่พอใจอยู่ดี ตรงนี้เองที่คำว่า “ถ้าเป็นฉัน ฉันจะไม่ทำแบบนั้น” เริ่มถูกทดสอบ มีงานศึกษาด้านอำนาจของ Dacher Keltner และคณะ ที่อธิบายว่า เมื่อคนมีอำนาจมากขึ้น อำนาจสามารถส่งผลต่อวิธีคิด อารมณ์ และพฤติกรรมของคนได้ คนที่อยู่ในตำแหน่งสูงจึงต้องระวังว่า สิ่งที่เคยมองเห็นชัดตอนเป็นลูกน้อง อาจค่อย ๆ มองไม่เห็นเมื่อเราเป็นคนที่นั่งอยู่หัวโต๊ะเสียเอง สิ่งหนึ่งที่ดิฉันคิดว่าน่ากลัวสำหรับคนเป็นหัวหน้า ไม่ใช่วันที่ลูกทีมกล้าเถียง แต่คือวันที่ไม่มีใครเถียงเราอีกแล้ว ประชุมอะไรก็ “ได้ค่ะพี่”...