ดิฉันเป็นคนหนึ่งที่ชอบคนพูดตรง เพราะในการทำงาน ถ้ามัวแต่อ้อมกันไปมา บางทีกว่าจะรู้ว่าปัญหาจริง ๆ อยู่ตรงไหน งานก็เสียเวลาไปมากแล้ว แต่สิ่งหนึ่งที่ดิฉันคิดว่าเรามักเอามาปนกัน คือคำว่า “พูดตรง” กับ “พูดแรง” ทั้งที่จริงแล้วสองอย่างนี้ไม่จำเป็นต้องมาด้วยกัน ถ้าหัวหน้าบอกลูกทีมว่า “งานชิ้นนี้ข้อมูลยังไม่พอ ถ้าจะเอาไปเสนอพี่คิดว่าต้องกลับไปเพิ่มตรงนี้” นี่ก็ตรงแล้วค่ะ คนฟังรู้ด้วยซ้ำว่าตัวเองต้องกลับไปทำอะไร แต่ถ้าเปลี่ยนเป็น “งานแบบนี้ยังกล้าเอามาให้พี่ดูอีกเหรอ ทำงานมาตั้งนานแล้วนะ” สารที่ต้องการจะบอกอาจเหมือนเดิม คือ งานยังไม่ดีพอ เพียงแต่เราแถมความรู้สึกแย่ ๆ ให้คนฟังกลับบ้านไปด้วย แล้วเราก็มักมีคำอธิบายให้ตัวเองว่า “พี่เป็นคนตรง” หรือ “พี่แรงแต่พี่จริงใจ” ซึ่งดิฉันไม่ได้คิดว่าการพูดแรงเป็นเรื่องผิดเสมอไป บางสถานการณ์ก็ต้องหนัก บางเรื่องก็ต้องเด็ดขาด แต่ถ้าเป้าหมายของเราคืออยากให้อีกฝ่ายปรับปรุง สิ่งที่น่าสนใจกว่าความสะใจว่า “ฉันพูดความจริงไปแล้ว” คือ หลังจากได้ยินความจริงนั้น เขารู้ไหมว่าต้องกลับไปทำอะไรต่อ เพราะถ้าพูดไปแล้วคนฟังเสียใจ แต่ไม่ได้เข้าใจปัญหามากขึ้น งานก็ไม่ได้ดีขึ้น และพฤติกรรมก็ไม่ได้เปลี่ยน ดิฉันก็ไม่แน่ใจเหมือนกันว่าเราจะเรียกการสื่อสารครั้งนั้นว่า “มีประสิทธิภาพ” ได้แค่ไหน ในทางกลับกัน ถ้าความจริงเรื่องเดียวกันสามารถพูดด้วยน้ำเสียงที่เบาลงอีกนิด แต่ทำให้อีกฝ่ายรับฟัง เข้าใจ และกลับไปแก้ไขได้มากกว่าเดิม ดิฉันกลับคิดว่านั่นต่างหากคือทักษะของคนสื่อสารเก่ง เพราะพูดตรง ใคร...

มีลูกทีมบางประเภทที่หัวหน้าจัดการยาก ไม่ใช่เพราะเขาทำงานไม่ดี แต่เพราะเขาเก่งมากเสียด้วย  ปิดการขายเก่ง ลูกค้าชอบ แต่ก็มาสาย ไม่เข้าประชุม ส่งงานไม่ตรงเวลา พอหัวหน้าเรียกคุย เจ้าตัวกลับคิดว่า “ผมขายได้ แล้วจะซีเรียสอะไรกับเรื่องมาสาย?” เรื่องนี้จึงไม่ได้มีแค่ Behavior หรือพฤติกรรมที่เราเห็น แต่มี Attitude หรือความคิดที่อยู่ข้างหลังพฤติกรรมนั้นด้วย มาสายคือ Behavior แต่การคิดว่า ในเมื่อฉันทำยอดได้ กฎบางอย่างก็ไม่จำเป็นต้องใช้กับฉัน คือ Attitude ถ้าหัวหน้าแก้แค่พฤติกรรมด้วยการสั่งว่าต่อไปห้ามมาสาย เขาอาจมาตรงเวลาขึ้นพักหนึ่ง แต่ถ้าความคิดข้างในยังเหมือนเดิม วันหนึ่งพฤติกรรมเดิมก็มีโอกาสกลับมา เพราะเขาไม่ได้คิดว่าตัวเองทำอะไรผิด เพียงแต่คิดว่าหัวหน้ากำลังซีเรียสกับเรื่องที่ไม่สำคัญเท่านั้น นี่จึงเป็นเหตุผลที่องค์กรไม่ได้ต้องการแค่คนเก่ง แต่ต้องการคนดีไปพร้อมกัน ความดีในที่นี้ไม่ได้หมายถึงเป็นคนน่ารัก พูดเพราะ หรือไม่เคยทำผิด แต่หมายถึงความรับผิดชอบ มีวินัย เคารพกติกา และรู้ว่าตัวเองไม่ได้ทำงานอยู่คนเดียว ความเก่งทำให้เกิดผลงาน แต่ทัศนคติเป็นตัวกำหนดว่าผลงานนั้นจะไปได้ไกลและยั่งยืนแค่ไหน หัวหน้าจึงไม่ควรบอกเพียงให้ลูกทีมปรับทัศนคติ เพราะกว้างเกินกว่าจะรู้ว่าต้องปรับอะไร แต่ควรทำให้ชัดว่าองค์กรคาดหวังพฤติกรรมอะไร เช่น เข้าประชุมตรงเวลา ส่งรายงานตามกำหนด แจ้งล่วงหน้าเมื่อมีเหตุจำเป็น และที่สำคัญคือต้องใช้มาตรฐานเดียวกันกับทุกคน เพราะถ้าวันหนึ่งคนขายเก่งมาสาย หัวหน้าคิดว่าช่างเขาเถอะ ยอดเขาดี วันรุ่งขึ้นไม่เข้าประชุม ก็คิดว่าไม่เป็นไร...

มีลูกทีมอยู่ประเภทหนึ่งค่ะ ใคร ๆ ในออฟฟิศก็มองว่าเป็น “ลูกรักหัวหน้า” เพราะไปไหนก็เรียกใช้ คนอื่นเข้าไม่ถึงแต่คนนี้เข้าได้ตลอด หัวหน้ามีอะไรให้นึกถึงเป็นคนแรก เรียกได้ว่าสนิทจนหลายคนอิจฉา แต่ถ้าลองไปถามเจ้าตัว บางทีเขาอาจอยากตอบว่า “ไม่ต้องอิจฉาค่ะ มารับตำแหน่งแทนได้เลย” เพราะคำว่า “สนิท” ในที่ทำงานบางครั้งมาพร้อม Job Description ฉบับพิเศษที่ HR ไม่เคยเห็น ฝากซื้อกาแฟหน่อย ช่วยจองร้านอาหารให้พี่ที วันนี้พี่มีธุระ ช่วยไปรับของให้หน่อย ฝากจัดการเรื่องส่วนตัวนี้นิดหนึ่ง เสาร์นี้ว่างไหม พี่มีเรื่องให้ช่วย ทีละเรื่องอาจดูเล็ก และในความสัมพันธ์ที่ดี ลูกทีมบางคนก็เต็มใจช่วยจริง ๆ ดิฉันไม่ได้คิดว่าหัวหน้าขอความช่วยเหลือส่วนตัวจากลูกทีมไม่ได้แม้แต่ครั้งเดียว แต่สิ่งที่ต้องระวังคือ Power Distance ต่อให้เราสนิทกันแค่ไหน ความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้ากับลูกทีมก็ไม่ได้เท่ากันเสียทีเดียว เพราะคนหนึ่งมีอำนาจประเมินผลงาน อนุมัติวันลา มอบหมายงาน หรือมีอิทธิพลต่อโอกาสในอาชีพของอีกคน ดังนั้น คำว่า “ช่วยพี่หน่อยได้ไหม” ที่หัวหน้าคิดว่าเป็นคำขอ อาจถูกคนฟังตีความว่าเป็น คำสั่งที่ใส่เครื่องหมายคำถามไว้ท้ายประโยค และนี่คือจุดที่ Empathy ของคนเป็นหัวหน้าต้องทำงาน ก่อนขออะไรที่ไม่เกี่ยวกับงาน ลองถามตัวเองง่าย ๆ ว่า...

การเป็นผู้บริหารไม่ได้หมายความว่า ทุกครั้งที่เราเดินเข้าห้อง คนต้องเงียบ หรือทุกคนต้องมองออกทันทีว่า “คนนี้คือหัวหน้า” ความน่าเชื่อถือของผู้นำไม่ได้อยู่ที่การสร้างระยะห่างหรือทำให้คนรู้สึกถึงตำแหน่งตลอดเวลา แต่อยู่ที่ เมื่อถึงเวลาที่ทีมต้องการผู้นำ เราสามารถเป็นผู้นำให้เขาได้จริงหรือไม่ วันปกติ เราอาจกินกาแฟ คุยเล่น และหัวเราะกับลูกทีมได้ แต่วันที่เกิดปัญหา เราต้องตัดสินใจได้ วันที่ทีมสับสน เราต้องให้ทิศทาง วันที่ลูกทีมทำผิด เราต้องกล้า Feedback วันที่แรงกดดันมาจากข้างบน เราต้องไม่โยนทุกอย่างลงข้างล่าง และวันที่ทีมทำดี เราต้องรู้จักถอยออกมาเพื่อให้คนทำงานได้รับเครดิต การเข้าถึงง่ายจึงไม่ได้ทำให้ความเป็นผู้นำลดลง ตราบใดที่เรายังรักษามาตรฐาน วางตัวเหมาะสม ตัดสินใจอย่างเป็นธรรม และพร้อมพูดในวันที่จำเป็นว่า “เรื่องนี้พี่ตัดสินใจเอง และพี่รับผิดชอบเอง” ตำแหน่งยิ่งสูง คำพูดและพฤติกรรมยิ่งมีผลต่อคน เราจึงต้องมีความน่าเชื่อถือ แต่ไม่จำเป็นต้องสร้างระยะห่างเพื่อพิสูจน์ว่าเรามีอำนาจ ตำแหน่งอยู่ใน Organization Chart ก็พอ ไม่จำเป็นต้องติดอยู่บนหน้าตลอดเวลา เพราะหัวหน้าที่แท้จริง ไม่ใช่คนที่ทุกคนรู้ว่าเป็นหัวหน้าตั้งแต่เดินเข้าห้อง แต่คือ คนที่เมื่อเกิดเรื่องขึ้น ทุกคนรู้ว่าใครจะลุกขึ้นมาตัดสินใจ และรับผิดชอบไปกับทีม ยิ่งพร อินทร์ศรีชื่น ทนายความ | วิทยากรด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และภาวะผู้นำ

แรงจูงใจของลูกทีมแต่ละคนไม่เหมือนกัน บางคนต้องการความก้าวหน้า รายได้ หรือการยอมรับ ขณะที่บางคนต้องการงานที่ถนัด ความยืดหยุ่น หรือสมดุลระหว่างงานกับชีวิต หัวหน้าจึงไม่ควรใช้สิ่งที่ตัวเองต้องการเป็นมาตรฐานในการ “เติมไฟ” ให้ทุกคน แต่ต้อง ถาม สังเกต และเข้าใจว่าอะไรมีความหมายกับแต่ละคนจริง ๆ การบริหารคนไม่มีสูตรสำเร็จเดียว เพราะ Motivation ของแต่ละคนต่างกัน งานใหม่ Promotion หรือคำชม อาจสร้างพลังให้คนหนึ่ง แต่กลับเพิ่มภาระหรือความกดดันให้อีกคน ก่อนถามว่า “เราทำอะไรให้ลูกทีมแล้วบ้าง” ลองถามเพิ่มว่า “สิ่งที่เราให้ เป็นสิ่งที่เขาต้องการจริง ๆ หรือเป็นเพียงสิ่งที่เราคิดว่าเขาน่าจะต้องการ” เพราะการเติมไฟผิดชนิด ต่อให้มาจากความหวังดีแค่ไหน บางทีก็ไม่ติด ยิ่งพร อินทร์ศรีชื่น ทนายความ | วิทยากรด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และภาวะผู้นำ

บางครั้งลูกทีมไม่ถาม ไม่ได้แปลว่าเขาไม่อยากเรียนรู้ แต่อาจเป็นเพราะ หัวหน้าดูเข้าหายากกว่าที่ตัวเองคิด ในใจเราอาจคิดเสมอว่า “มีอะไรถามได้ พี่ยินดีตอบ” แต่สิ่งที่ลูกทีมเห็นอาจเป็นหัวหน้าที่กำลังยุ่ง คิ้วขมวด พูดเร็ว หรือมีท่าทีจริงจัง จนเขาต้องคิดก่อนถามว่า “เรื่องแค่นี้ ถามไปจะถูกมองว่าไม่เก่งหรือเปล่า” นี่คือความแตกต่างระหว่าง Intent กับ Impact — สิ่งที่เราตั้งใจสื่อ อาจไม่ใช่สิ่งที่อีกฝ่ายได้รับ สำหรับหัวหน้างาน เรื่องนี้สำคัญกว่าความสัมพันธ์ เพราะเมื่อคนไม่กล้าถาม ความไม่เข้าใจเล็ก ๆ อาจกลายเป็นความผิดพลาดของงานหลายวัน ทั้งที่จริงแล้วใช้เวลาคุยกันเพียงไม่กี่นาทีก็จบ การสร้าง Psychological Safety จึงไม่ใช่การที่หัวหน้าต้องใจดี ยิ้มตลอดเวลา หรือเปลี่ยนบุคลิกตัวเอง แต่คือการทำให้ทีมมั่นใจว่า เขาสามารถถาม ขอความช่วยเหลือ ยอมรับว่าไม่รู้ หรือบอกข้อผิดพลาดได้ โดยไม่ถูกทำให้อับอายหรือถูกลดคุณค่า บางครั้งแค่บอกว่า “ถ้าไม่แน่ใจ ถามได้ อย่าปล่อยให้ทำผิดไปไกล” หรือเมื่อลูกทีมถามแล้วตอบกลับว่า “เรื่องนี้ถามดีแล้ว” ประโยคสั้น ๆ เหล่านี้กำลังบอกทีมว่า ที่นี่เป็นพื้นที่ที่การถามไม่ใช่สัญญาณของความไม่เก่ง แต่เป็นส่วนหนึ่งของการเรียนรู้และทำงานให้ดีขึ้น เพราะทุกครั้งที่ลูกทีม กล้าถามแล้วได้รับประสบการณ์ที่ดี ครั้งต่อไปเขาจะกล้าถามเร็วขึ้น หัวหน้าจึงไม่ควรถามเพียงว่า...

ถ้าถามดิฉันว่า ในการทำงาน คนแบบไหนจัดการยาก คนเก่งแต่ดื้อ คนอารมณ์ร้อน หรือคนที่ชอบเถียง อาจยังไม่ใช่คำตอบแรก สำหรับดิฉัน คนที่จัดการค่อนข้างยากคือ คนที่รับบทเหยื่ออยู่เสมอ ดิฉันเคยร่วมงานกับคนคนหนึ่งที่ทำให้ได้เรียนรู้เรื่องนี้ค่อนข้างมาก ตอนแรกทุกอย่างไม่ได้ดูเป็นปัญหาเลย ตรงกันข้าม เขาเป็นคนที่ทำให้เรารู้สึกอยากเข้าใจ อยากช่วย และบางครั้งก็อยากปกป้องด้วยซ้ำ ถ้าใครเคยดูละครเรื่อง แรงเงา (มุนิน-มุตา) และจำ “น้องนก” ได้ ความรู้สึกในช่วงแรกก็คล้ายๆ กัน ดูเปราะบาง ถูกกระทำ และมีเหตุผลมากมายที่ทำให้เราคิดว่า “ไม่เป็นไร เดี๋ยวเราช่วยเอง” เพียงแต่ชีวิตจริงยากกว่าละครตรงที่ไม่มีเพลงประกอบ ไม่มีฉากย้อนอดีต และไม่มีคนเขียนบทคอยบอกเราว่าเรื่องที่กำลังฟังอยู่นั้น มีอีกด้านหนึ่งหรือไม่ กว่าดิฉันจะเริ่มเห็นรูปแบบบางอย่าง ก็เข้าไปอยู่ในเรื่องนั้นเสียแล้ว และแน่นอนว่า วันหนึ่งดิฉันเองก็เคยกลายเป็น “ตัวร้าย” ในเรื่องเล่าของเขาเช่นกัน ขณะที่เขาก็รับบทเป็นเหยื่อของดิฉันอย่างสมบูรณ์แบบ สิ่งที่น่าสนใจของคนที่มีพฤติกรรมแบบรับบทเหยื่อ ไม่ใช่การร้องไห้หรือทำตัวน่าสงสาร เพราะคนที่กำลังได้รับความไม่เป็นธรรมจริง ๆ ก็มีอยู่มาก และเราไม่ควรเหมารวมว่าคนที่บอกว่าตัวเองถูกกระทำกำลังเล่นบทเหยื่อ สิ่งที่ควรสังเกตคือ รูปแบบที่เกิดซ้ำ เมื่อมีปัญหา คนอื่นมักเป็นต้นเหตุเสมอ หัวหน้าไม่เข้าใจ เพื่อนร่วมงานไม่ช่วย บริษัทไม่ยุติธรรม ลูกค้าเรื่องมาก หรือใครบางคนกำลังกลั่นแกล้ง...