ดิฉันดูหนังจีนเรื่องหนึ่ง มีฉากที่นางเอกต้องอวยพรวันเกิดญาติผู้ใหญ่ที่ดูแล้วก็คงไม่ได้รักกันเท่าไร นางเอกจึงอวยพรอย่างไพเราะว่า ขอให้อายุมั่นขวัญยืน มีลูกเต็มบ้าน มีหลานเต็มเมือง ก่อนจะปิดท้ายด้วยประโยคสั้น ๆ ว่า “แต่ขอให้ทุกคนอกตัญญู” ฟังครั้งแรกดิฉันขำ แต่พอคิดอีกที คำอวยพรนี้ร้ายกว่าคำด่าเสียอีก เพราะมันไม่ได้ขอให้คนคนนั้นสูญเสียอะไร ตรงกันข้าม กลับขอให้มีทุกอย่างเต็มที่ เพียงแต่สิ่งที่มีอยู่รอบตัวนั้นไม่รัก ไม่ผูกพัน และไม่เห็นคุณค่าของเขา แล้วดิฉันก็นึกถึงโลกการทำงานขึ้นมา คนคนหนึ่งอาจประสบความสำเร็จมาก มีตำแหน่งสูง มีลูกน้องหลายสิบหรือหลายร้อยคน เวลาพูดทุกคนฟัง เวลาสั่งทุกคนทำ เดินเข้าไปในห้องประชุมทุกคนรู้ว่าใครเป็นคนมีอำนาจสูงสุด หากมองจาก Organization Chart ก็คงเรียกได้เต็มปากว่าเป็น “ผู้นำ” แต่สิ่งที่ Organization Chart ไม่เคยบอกเราคือ คนเหล่านั้นกำลังเดินตามอะไรอยู่ เดินตามเพราะเชื่อถือในตัวเรา เพราะเคารพวิธีที่เราปฏิบัติต่อคน เพราะเห็นว่าในวันที่มีปัญหาเรารับผิดชอบและยืนอยู่ข้างทีม หรือเพียงเพราะตำแหน่ง เงินเดือน ระบบประเมิน และโครงสร้างองค์กรกำหนดให้เขาต้องฟังเรา สองอย่างนี้ภายนอกดูคล้ายกันมาก โดยเฉพาะในวันที่เรายังมีอำนาจ เพราะไม่ว่าคนจะเต็มใจหรือไม่ เขาก็ยังเข้าประชุม ยังตอบ “รับทราบ” และยังทำงานตามที่ได้รับมอบหมาย เราจึงอาจเข้าใจผิดได้ง่ายว่า การเชื่อฟังคือความเคารพ และการที่คนยังอยู่คือความผูกพัน แต่ความสัมพันธ์ในการทำงานไม่ได้วัดกันแค่ว่ามีคนอยู่รอบตัวมากเท่าไร และภาวะผู้นำก็ไม่ได้หมายความว่าต้องทำให้ลูกน้องรักเรา...

ดิฉันมีรุ่นพี่คนหนึ่งที่เคยประสบความสำเร็จทางธุรกิจตั้งแต่อายุยังน้อย ช่วงหนึ่งบริษัทของเขามีรายได้ต่อเดือนหลายสิบล้านบาท มีพนักงานมากกว่า 50 ชีวิต ถ้าเทียบกับคนวัยเดียวกันในเวลานั้น ต้องยอมรับว่าเขาไปได้ไกลและเร็วมาก เมื่อคนคนหนึ่งเคยสร้างความสำเร็จด้วยมือตัวเอง สิ่งที่ตามมาคือเขาย่อมมีประสบการณ์มากพอจะเล่า และหลายเรื่องก็น่าฟังจริง ๆ เพียงแต่สิ่งหนึ่งที่ดิฉันสังเกตจากรุ่นพี่คนนี้คือ ไม่ว่าจะเจอใครหรือธุรกิจแบบไหน เขามักมีคำแนะนำให้เสมอ และคำแนะนำส่วนใหญ่ก็มักย้อนกลับไปที่โมเดลเดิมว่า “ตอนพี่ทำ พี่ทำแบบนี้” เพราะในเมื่อวิธีนั้นเคยสร้างรายได้หลายสิบล้าน ทำไมคนอื่นจะทำตามไม่ได้ ปัญหาคือ ความสำเร็จเป็นหลักฐานว่าวิธีหนึ่งเคยใช้ได้ ไม่ใช่ใบรับรองว่าวิธีนั้นจะใช้ได้กับทุกคนตลอดไป ธุรกิจหนึ่งอาจสำเร็จเพราะจังหวะตลาด คู่แข่งยังน้อย ต้นทุนในเวลานั้น พฤติกรรมผู้บริโภค ทีมงาน เงินทุน Connection หรือแม้แต่โชคบางส่วนที่เจ้าของธุรกิจเองอาจมองไม่เห็น เมื่อย้ายวิธีเดียวกันไปใส่ในอีกกิจการหนึ่งที่มีเหตุและปัจจัยคนละชุด ผลลัพธ์จึงไม่จำเป็นต้องเหมือนกัน เรื่องนี้ทำให้ดิฉันคิดถึงคำว่า “วันหมดอายุของทักษะ” มากขึ้นเรื่อย ๆ เพราะทักษะที่หมดอายุไม่ได้หมายถึงวันหนึ่งเราจะลืมวิธีทำสิ่งนั้น แต่หมายถึง สิ่งที่เราเคยทำได้ดี อาจไม่ได้สร้างผลลัพธ์แบบเดิมในบริบทใหม่อีกแล้ว คนที่เคยเก่งเรื่องการขาย อาจเคยปิดการขายด้วยการพูดเก่ง แต่วันนี้ลูกค้าอาจศึกษาข้อมูลมาก่อนจนต้องการคนที่ฟังเก่งกว่า คนที่เคยบริหารด้วยการสั่งและควบคุมอาจเคยสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพ แต่คนทำงานรุ่นใหม่อาจต้องการเหตุผล พื้นที่ในการตัดสินใจ และ Feedback ที่ต่างออกไป คนที่เคยเก่งการตลาดจากช่องทางหนึ่งอาจพบว่าวันนี้พฤติกรรมผู้บริโภคย้ายไปอีกที่แล้ว หรือแม้แต่ความเชี่ยวชาญทางเทคนิคบางอย่างที่เคยทำให้เราโดดเด่น ก็อาจถูกเทคโนโลยีทำให้กลายเป็นทักษะพื้นฐานภายในเวลาไม่กี่ปี แม้แต่ “ประสบการณ์” ซึ่งเรามักคิดว่าไม่มีวันหมดอายุ...

ดิฉันเคยทำงานในองค์กรแห่งหนึ่ง ตอนนั้นมี CEO เป็นผู้บริหารสูงสุด และมีผู้บริหารระดับสูงอีกคนหนึ่งทำงานอยู่รองลงมา ถ้าดูจาก Organization Chart ก็คงไม่มีอะไรน่าสนใจ ใครอยู่ตำแหน่งไหน ใครมีอำนาจตัดสินใจระดับใด ทุกอย่างเขียนเอาไว้ค่อนข้างชัดเจน แต่สิ่งที่ดิฉันสังเกตเห็นจากการทำงานจริงกลับน่าสนใจกว่านั้นมาก เวลามีเรื่องสำคัญเกิดขึ้น คนในองค์กรมักอยากฟังว่าผู้บริหารคนนี้คิดอย่างไร เวลามีปัญหา หลายคนกล้าเดินเข้าไปปรึกษา และเมื่อสถานการณ์เริ่มยุ่ง เขามักเป็นคนหนึ่งที่ช่วยประคองทั้งงานและคนให้เดินต่อไปได้ ที่น่าสนใจกว่านั้นคือ แม้แต่ CEO เอง เวลาจะตัดสินใจหรือจัดการเรื่องบางอย่าง ยังต้องรับฟังความคิดเห็นและค่อนข้างเกรงใจผู้บริหารคนนี้อยู่ไม่น้อย ประสบการณ์ครั้งนั้นทำให้ดิฉันเริ่มเข้าใจว่า ลำดับชั้นของตำแหน่งบอกได้ว่าใครมีอำนาจมากกว่า แต่ไม่ได้บอกว่าใครมีภาวะผู้นำมากกว่า เพราะตำแหน่งกับภาวะผู้นำเป็นคนละเรื่องกัน ตำแหน่งให้อำนาจในการสั่งการ ให้อำนาจอนุมัติ ให้อำนาจประเมิน และทำให้คนในองค์กรมีหน้าที่ต้องปฏิบัติตามคำสั่งของเราในเรื่องงาน แต่ภาวะผู้นำทำงานในอีกแบบหนึ่ง มันทำให้คน “เลือก” ที่จะฟัง เชื่อถือ และพร้อมเดินไปกับเรา แม้ในบางสถานการณ์เราจะไม่ได้มีอำนาจไปบังคับเขาเลยก็ตาม ความแตกต่างนี้มักเห็นชัดที่สุดในวันที่องค์กรมีปัญหา ในวันที่ทุกอย่างเป็นปกติ เราอาจแยกไม่ออกว่าใครมีภาวะผู้นำมากน้อยเพียงใด เพราะทุกคนต่างทำงานไปตามโครงสร้าง แต่ในวันที่เกิดความไม่แน่นอน คนเริ่มกังวล หรือไม่มีใครรู้ชัดว่าควรเดินต่ออย่างไร เรามักจะเห็นบางคนกลายเป็น “จุดที่คนหันไปมอง” โดยธรรมชาติ เขาอาจไม่ได้เป็นคนที่มีตำแหน่งสูงที่สุด แต่เวลาพูดแล้วคนเชื่อ เพราะที่ผ่านมาเขาทำให้เห็นว่าเป็นคนรับผิดชอบ เวลามีปัญหาไม่หายไปไหน เวลาคนอื่นพลาดไม่ได้รีบหาคนมารับผิดแทนตัวเอง...

ไม่ต้องชนะทุกบทสนทนาก็ได้ เมื่อก่อนดิฉันเคยคิดว่า ถ้าอีกฝ่ายเข้าใจผิด หน้าที่ของเราคือต้องอธิบายให้เขาเข้าใจให้ถูก ถ้าเขาเถียงมา เราก็ต้องอธิบายกลับ ถ้าเหตุผลของเขาไม่ถูก เราก็ต้องชี้ให้เห็นว่ามันไม่ถูก และถ้าเรามั่นใจว่าตัวเองมีเหตุผลมากกว่า ก็ยิ่งรู้สึกว่าไม่ควรปล่อยให้บทสนทนานั้นจบลงด้วยการที่อีกฝ่ายยังคิดแบบเดิม ฟังดูเหมือนเป็นเรื่องของเหตุผลนะคะ แต่พอมองย้อนกลับไป บางครั้งมันไม่ใช่ความพยายามที่จะ “ทำความเข้าใจกัน” หรอกค่ะ เราแค่อยากให้อีกฝ่ายยอมรับว่า เราเป็นฝ่ายถูก เรื่องแบบนี้เกิดขึ้นในที่ทำงานบ่อยกว่าที่คิด หัวหน้าอธิบายว่าทำไมถึงสั่งแบบนี้ ลูกทีมอธิบายว่าทำไมงานถึงพลาด เพื่อนร่วมงานอธิบายว่าใครเป็นคนส่งข้อมูลช้า ช่วงแรกเราอาจกำลังคุยกันถึง “ปัญหา” แต่ไม่รู้ตั้งแต่เมื่อไร บทสนทนากลายเป็นการแข่งขันว่าใครมีเหตุผลมากกว่า ใครจำเหตุการณ์ได้แม่นกว่า หรือใครจะเป็นคนพูดประโยคสุดท้าย ยิ่งเรารู้สึกว่าอีกฝ่ายไม่เข้าใจ เรายิ่งอธิบาย ยิ่งเขาปกป้องตัวเอง เราก็ยิ่งหาหลักฐานมาสนับสนุน จนบางครั้งเรื่องที่ควรคุยกันสิบห้านาที กลายเป็นความรู้สึกติดค้างกันไปอีกหลายวัน ตรงนี้เองที่ Communication, Emotional Intelligence และ Conflict Management มาเจอกันค่ะ เพราะการสื่อสารที่ดีไม่ใช่ความสามารถในการหาเหตุผลมาทำให้อีกฝ่ายเถียงต่อไม่ได้ แต่คือการรู้ว่า บทสนทนานี้กำลังต้องการอะไร บางเรื่องต้องการข้อเท็จจริง เราก็ควรยืนยันข้อเท็จจริง บางเรื่องเกี่ยวกับมาตรฐานงาน เราก็ต้องพูดให้ชัด บางเรื่องมีผลต่อสิทธิ หน้าที่ หรือความรับผิดชอบ ก็ไม่ใช่เรื่องที่จะพูดว่า “ช่างมันเถอะ” เพื่อรักษาบรรยากาศ ทุกความขัดแย้งไม่ได้จบด้วยการประนีประนอม...

ในที่ทำงาน เรามักให้คุณค่ากับคำว่า “เก่ง” มากค่ะ เก่งงาน เก่งแก้ปัญหา เก่งคิดเร็ว เก่งตัดสินใจ เก่งจนหลายครั้งองค์กรยอมมองข้ามนิสัยบางอย่างไป เพราะคิดว่า “เขาก็เป็นแบบนี้แหละ แต่ผลงานดี” บางคนทำงานเร็วมาก แต่พูดกับคนอื่นเหมือนทุกคนช้ากว่าตัวเอง บางคนมีความรู้มาก แต่เวลามีใครถามกลับทำให้คนถามรู้สึกโง่ บางคนแก้ปัญหาเก่งจริง แต่ทุกครั้งที่มีปัญหา คนรอบตัวต้องเตรียมรับอารมณ์ เตรียมฟังคำประชด หรือเตรียมตัวถูกตำหนิไปพร้อมกันด้วย คนแบบนี้อาจไม่ได้เป็นคนไม่ดีนะคะ และหลายคนก็ไม่ได้ตั้งใจจะทำให้ใครเหนื่อยด้วยซ้ำ เพียงแต่เขาอาจคุ้นเคยกับการวัดคุณค่าของตัวเองจาก “สิ่งที่ทำได้” จนลืมไปว่า ในการทำงานร่วมกับคนอื่น เรายังถูกจดจำจาก “ความรู้สึกที่เราทิ้งไว้” ด้วย Competence ทำให้คนเชื่อว่าเราทำงานเป็น แต่ Interpersonal Skills ทำให้คนอยากทำงานกับเราอีกสองอย่างนี้ไม่ใช่เรื่องเดียวกัน และการมีอย่างแรกมาก ไม่ได้ช่วยชดเชยการขาดอย่างหลังได้เสมอไป แน่นอนค่ะ เราไม่จำเป็นต้องเป็นคนน่ารักตลอดเวลา ไม่ต้องพูดเพราะทุกประโยค ไม่ต้องตามใจทุกคน และไม่จำเป็นต้องทำให้ทุกคนชอบเรา การทำงานจริงย่อมมีวันที่ต้องพูดตรง ต้องปฏิเสธ ต้องกดดันเรื่องเวลา ต้องทวงงาน และบางครั้งก็ต้องตัดสินใจในสิ่งที่ทำให้ใครบางคนไม่พอใจ แต่ “พูดตรง” กับ “ทำให้คนรู้สึกด้อยค่า” ไม่ใช่เรื่องเดียวกัน “มาตรฐานสูง” กับ...

ฟังดูแปลกนะคะ เพราะโดยปกติเรามักพูดถึงหัวหน้าในฐานะคนที่อยากเห็นลูกทีมเติบโต อยากปั้นคน อยากสร้างทีมให้เก่งขึ้น แต่ในชีวิตการทำงานจริง ดิฉันคิดว่ามีอีกความรู้สึกหนึ่งที่เกิดขึ้นได้ เพียงแต่ไม่ค่อยมีใครอยากพูดถึง นั่นคือวันที่หัวหน้าเริ่มรู้สึกว่าลูกน้องของตัวเองกำลังกลายเป็น “คู่แข่ง” ลูกทีมบางคนเก่งขึ้นเร็ว พรีเซนต์ดีกว่าเราในบางเรื่อง ผู้บริหารเริ่มเรียกหา ลูกค้าชื่นชม คนในองค์กรรู้จักมากขึ้น หรือวันหนึ่งเขาอาจมีความสามารถบางอย่างที่เราไม่มี ตอนแรกเราก็ภูมิใจดีค่ะ แต่พอคำชมเริ่มมาหาเขามากขึ้นเรื่อย ๆ ความภูมิใจบางส่วนอาจค่อย ๆ มีความรู้สึกอีกอย่างแทรกเข้ามาโดยที่เราเองก็ไม่ทันสังเกต จากที่เคยเปิดโอกาสให้ไปประชุมด้วย ก็เริ่มคิดว่าไม่จำเป็น จากที่เคยให้เขาพรีเซนต์เอง ก็ขอกลับมาพูดเองดีกว่า เวลามีคนชมลูกทีม แทนที่จะรับคำชมนั้นอย่างเต็มที่ เราอาจรีบเติมว่า “จริง ๆ งานนี้พี่ช่วยเขาเยอะเหมือนกัน” หรือเวลาที่เขาเสนอความคิดดี ๆ ขึ้นมา เรากลับรู้สึกอยากหาจุดบกพร่องมากกว่าจะช่วยต่อยอด ไม่มีพฤติกรรมไหนประกาศตรง ๆ ว่า “ฉันอิจฉาลูกน้อง” หรอกค่ะ หลายครั้งมันมาในชื่อที่ดูสมเหตุสมผลกว่านั้น เช่น “เขายังไม่พร้อม” “ประสบการณ์ยังไม่ถึง” “ต้องให้พี่ดูอีกหน่อย” หรือ “เดี๋ยวจะเหลิง” และแน่นอนว่า บางครั้งเหตุผลเหล่านี้ก็เป็นเรื่องจริง ลูกทีมที่เก่งไม่ได้หมายความว่าพร้อมสำหรับทุกโอกาส หัวหน้าก็ยังมีหน้าที่ประเมินความเสี่ยง สอนงาน และบอกข้อบกพร่องอย่างตรงไปตรงมา แต่สิ่งที่คนเป็นหัวหน้าอาจต้องซื่อสัตย์กับตัวเองให้มากคือ เรากำลังชะลอเขาเพราะเขายังไม่พร้อมจริง...

“พี่ฟังอยู่นะ มีอะไรก็พูดมาเลย” ประโยคนี้ฟังดูเหมือนเป็นการเปิดพื้นที่ให้อีกฝ่ายพูด และหลายครั้งเราก็ตั้งใจฟังจริง ๆ ค่ะ ไม่ได้เล่นโทรศัพท์ ไม่ได้เดินหนี ไม่ได้พูดแทรก แต่ระหว่างที่อีกฝ่ายกำลังพูด เราเคยสังเกตตัวเองไหมว่า ในหัวของเรากำลังทำอะไรอยู่ บางคนกำลังคิดว่าจะตอบอย่างไร บางคนกำลังเตรียมเหตุผลมาอธิบายตัวเอง บางคนฟังไปได้ครึ่งเรื่องก็สรุปเรียบร้อยแล้วว่าอีกฝ่ายกำลังจะพูดอะไร และบางคนเพียงรอให้คนตรงหน้าหยุดพูด เพื่อจะได้พูดในสิ่งที่ตัวเองเตรียมไว้ต่อทันที ถ้าเป็นแบบนั้น เราอาจ “ได้ยิน” ทุกคำ แต่ไม่ได้หมายความว่าเรา “รับฟัง” ทุกอย่างที่เขาพยายามสื่อ เรื่องนี้เกิดขึ้นง่ายมากในการทำงาน โดยเฉพาะกับคนที่มีประสบการณ์มากกว่า เมื่อทำงานมานาน เรามักมองปัญหาได้เร็วขึ้น ลูกทีมเล่าเรื่องมาไม่กี่ประโยค เราก็พอเดาได้แล้วว่าปัญหาคืออะไร และด้วยความหวังดี เราก็อยากรีบบอกวิธีแก้ให้เขาเสียเลย บางครั้งเขายังพูดไม่ทันจบ เราก็แทรกขึ้นมาว่า “พี่เข้าใจแล้ว เรื่องนี้ต้องทำแบบนี้” สิ่งที่เราคิดว่าเป็นความรวดเร็วในการแก้ปัญหา อาจกลายเป็นความรู้สึกของคนพูดว่า “จริง ๆ แล้วเขายังไม่ได้ฟังฉันเลย” เพราะคนเราสื่อสารกันมากกว่าข้อเท็จจริงที่อยู่ในประโยคเดียวกันค่ะ เวลาลูกทีมบอกว่า “ช่วงนี้งานค่อนข้างเยอะ” เขาอาจไม่ได้กำลังขอให้งานน้อยลงก็ได้ เขาอาจกำลังพยายามบอกว่าลำดับความสำคัญของงานไม่ชัด หรือมีงานจากหลายคนเข้ามาพร้อมกันจนไม่รู้ว่าควรทำของใครก่อน หากเราได้ยินคำว่า “งานเยอะ” แล้วรีบตอบว่า “ทุกคนก็งานเยอะเหมือนกัน” การสนทนานั้นอาจจบลงเร็วมาก แต่สิ่งที่เขาตั้งใจจะพูดจริง ๆ อาจยังไม่ได้เริ่มด้วยซ้ำ...

เวลาพูดถึงคำว่า “อำนาจ” ในที่ทำงาน หลายคนอาจรู้สึกว่าเป็นคำที่ฟังดูไม่ค่อยดีนัก แต่จริง ๆ แล้วอำนาจไม่ใช่เรื่องผิดค่ะ คนที่เป็นหัวหน้าก็จำเป็นต้องมีอำนาจตามตำแหน่งอยู่แล้ว ไม่อย่างนั้นคงบริหารงานกันลำบาก หัวหน้าต้องสั่งงาน ต้องตัดสินใจ ต้องประเมินผลงาน และบางครั้งก็ต้องตัดสินใจในเรื่องที่ลูกทีมอาจไม่ได้ชอบด้วยซ้ำ ปัญหาจึงไม่ได้อยู่ที่หัวหน้ามีอำนาจ แต่อยู่ที่ เราใช้อะไรทำให้คนยอมรับเรา นอกจากอำนาจที่ตำแหน่งให้มา เพราะเวลาที่เรายังเป็นหัวหน้า การทำให้คนฟังเราไม่ใช่เรื่องยากค่ะ เราเรียกประชุม ทุกคนก็มา เรามอบหมายงาน ทุกคนก็ต้องทำ เราพูดอยู่หน้าห้อง คนส่วนใหญ่ก็เงียบฟัง แม้กระทั่งเวลาถามว่า “มีใครเห็นต่างไหม” บางห้องยังเงียบเสียจนเราอาจเผลอคิดไปว่า ทุกคนเห็นด้วยกับเราหมด แต่ความเงียบไม่ได้แปลว่าคนยอมรับเราเสมอไป เช่นเดียวกับการทำตาม ก็ไม่ได้แปลว่าเขาเชื่อในสิ่งที่เราพูดทุกครั้ง บางครั้งเขาฟังเพราะเราเป็นหัวหน้า บางครั้งเขาทำเพราะเป็นหน้าที่ และบางครั้งที่เขาไม่เถียง ไม่ใช่เพราะเราอธิบายจนเขาเห็นด้วย แต่อาจเป็นเพราะเขารู้ว่าเถียงไปก็ไม่มีประโยชน์ เรื่องพวกนี้แยกออกจากกันยากมากในวันที่เรายังมีตำแหน่งอยู่ เพราะทั้ง “อำนาจ” และ “ความน่าเชื่อถือ” ต่างก็ทำให้คนทำตามเราได้เหมือนกัน ดิฉันเลยคิดว่ามีคำถามหนึ่งที่น่าสนใจมากสำหรับคนเป็นหัวหน้า ถ้าวันหนึ่งเอาชื่อตำแหน่งของเราออกไป คนตรงหน้ายังอยากฟังสิ่งที่เราพูดอยู่หรือเปล่า ถ้าคำตอบคือยังอยากฟัง นั่นอาจเป็นเพราะตลอดเวลาที่ผ่านมา เราไม่ได้ใช้แค่ตำแหน่งในการนำเขา แต่เราได้สะสมบางอย่างเอาไว้ด้วย อาจเป็นการตัดสินใจที่มีเหตุผล การรักษาคำพูด การยอมรับเมื่อทำผิด การไม่โยนความผิดให้ลูกทีมเวลางานมีปัญหา การให้เครดิตคนอื่นในวันที่งานสำเร็จ...