HomeCategoryการบริหารคนและองค์กร Archives - Page 6 of 6 - บริษัท ลีกัล คลินิก แอนด์ เอดดูเคชั่น จำกัด

เวลาลูกทีมบอกว่า “ไม่ไหวแล้วพี่” เรามักคิดว่างานเยอะเกินไป แต่จากประสบการณ์ของดิฉัน บางครั้งสิ่งที่ทำให้คนเหนื่อยที่สุด ไม่ใช่จำนวนงาน แต่คือทำเท่าไรก็ไม่ไปไหน คนทำงานจำนวนมากรับงานหนักได้ โดยเฉพาะในช่วงที่รู้ว่าเรากำลังวิ่งไปหาอะไร ดิฉันเองก็ผ่านช่วงที่งานเยอะ กลับบ้านดึก หรือมีเป้าหมายที่ต้องกัดฟันไปให้ถึงมาไม่น้อย แต่ความเหนื่อยจากการทำงานหนักเพื่อให้บางอย่างสำเร็จ กับความเหนื่อยจากการทำเรื่องเดิมซ้ำ ๆ เพราะระบบไม่ขยับ เป็นความเหนื่อยคนละแบบ ลองนึกถึงลูกทีมที่ทำงานเสร็จตั้งแต่วันจันทร์ แต่ต้องรออนุมัติถึงวันศุกร์ พอได้รับอนุมัติ ลูกค้าตามแล้ว งานจึงกลายเป็นงานด่วน เขาต้องรีบแก้ รีบส่ง และสุดท้ายถูกถามกลับว่า “ทำไมบริหารเวลาไม่ดี” ถ้าเป็นแบบนี้บ่อย ๆ ปัญหาอาจไม่ได้อยู่ที่คนทำงาน แต่อยู่ที่ คอขวด หรือ Bottleneck ของกระบวนการ แนวคิดเรื่อง Bottleneck เป็นหลักการบริหารที่เข้าใจง่ายมาก โดยเฉพาะในTheory of Constraints ของ Eliyahu Goldratt ที่ชวนให้เรามองว่า ในระบบหนึ่ง ๆ มักมีข้อจำกัดบางจุดที่เป็นตัวกำหนดความสามารถของระบบโดยรวม ต่อให้ส่วนอื่นทำงานเร็วขึ้น แต่ถ้าจุดคอขวดยังตัน ผลลัพธ์สุดท้ายก็ไม่ได้เร็วขึ้นตาม เรื่องนี้ใช้กับการบริหารทีมได้เหมือนกัน ก่อนบอกให้ลูกทีม “เร่งอีกหน่อย” หัวหน้าจึงควรดูให้ครบว่า งานติดอยู่ตรงไหน...

“เรื่องส่วนตัวก็ต้องแยกออกจากเรื่องงานสิ เราเป็นมืออาชีพแล้วนะ” ประโยคนี้ฟังดูถูก และดิฉันเองก็เคยเชื่อแบบนั้น จนกระทั่งทำงานกับคนมากพอที่จะรู้ว่า มนุษย์ไม่ได้มีปุ่มสำหรับปิดเรื่องส่วนตัวก่อนแตะบัตรเข้าออฟฟิศ ตลอดเส้นทางจากลูกทีมจนมาเป็นหัวหน้า ดิฉันเจอคนทำงานในวันที่ชีวิตของเขาไม่ได้ปกติมาหลายแบบ บางคนพ่อแม่ป่วย บางคนมีปัญหาครอบครัว บางคนกำลังเจอเรื่องหนัก แต่เช้าวันรุ่งขึ้นก็ยังต้องเข้าประชุม ตอบลูกค้า และส่งงานเหมือนทุกวัน แน่นอนว่าองค์กรไม่สามารถหยุดเดินทุกครั้งที่ใครคนหนึ่งมีปัญหา และหัวหน้าก็มีหน้าที่รับผิดชอบให้งานสำเร็จ ดิฉันยังเชื่อเรื่องความรับผิดชอบเหมือนเดิม เพียงแต่เมื่อเป็นหัวหน้ามากขึ้น จึงเข้าใจว่า การคาดหวังความเป็นมืออาชีพ กับการยอมรับว่าคนยังเป็นมนุษย์ สามารถอยู่ด้วยกันได้ แนวคิดหนึ่งที่คนทำงานคุ้นเคยและค้นหาได้ไม่ยากคือ Emotional Intelligence หรือ EQ ซึ่ง Daniel Goleman นำมาอธิบายอย่างแพร่หลายในบริบทการทำงานและภาวะผู้นำ หนึ่งในองค์ประกอบสำคัญคือ Empathy หรือความสามารถในการเข้าใจความรู้สึกและมุมมองของผู้อื่น แต่คำว่าเข้าใจนี่แหละที่มักถูกเข้าใจผิด เข้าใจ ไม่ได้แปลว่า ตามใจ ลูกทีมบอกว่ามีปัญหา เราไม่จำเป็นต้องตอบว่า “ไม่เป็นไร งานไม่ต้องทำแล้ว” ทุกครั้ง เราสามารถบอกเขาได้ว่า “พี่เข้าใจว่าวันนี้คุณเจอเรื่องหนัก แต่เรามาดูกันว่า งานส่วนไหนจำเป็นต้องเดินต่อ และส่วนไหนที่ทีมช่วยรับไปก่อนได้” สำหรับดิฉัน นี่ต่างหากคือการบริหารคน เพราะเราไม่ได้ทิ้งงาน และก็ไม่ได้ทิ้งคน อีกเรื่องที่ได้เรียนรู้จากการเป็นหัวหน้าคือ บางครั้งลูกทีมเดินเข้ามาหาเราไม่ได้ต้องการ Solution...

“ด่วนมาก พี่ขอวันนี้” ถ้าประโยคนี้เกิดขึ้นเดือนละครั้ง เราเรียกว่างานด่วน แต่ถ้าเกิดขึ้นทุกวัน เราอาจต้องเริ่มถามแล้วว่า ที่ด่วนคืองาน หรือการบริหารของหัวหน้าเอง ดิฉันเชื่อว่าคนทำงานทุกคนเข้าใจดีว่า บางช่วงธุรกิจมีเรื่องที่รอไม่ได้ ลูกค้าต้องการคำตอบ ผู้บริหารต้องการข้อมูล หรือเกิดเหตุการณ์ที่ไม่มีใครวางแผนล่วงหน้าได้ วันแบบนั้นทุกคนต้องช่วยกัน และบางครั้งต้องยอมเหนื่อยกว่าปกติ ดิฉันเองก็เคยเป็นทั้งลูกทีมที่ต้องรับงานด่วน และเป็นหัวหน้าที่ต้องเดินไปบอกลูกทีมว่า “เรื่องนี้ขอก่อนนะ” ปัญหาจึงไม่ใช่การมีงานด่วน แต่คือเมื่อ “ความด่วน” กลายเป็นวิธีบริหารงานประจำวัน เช้าเรื่องนี้สำคัญที่สุด บ่ายมีอีกเรื่องแทรกเข้ามาและสำคัญกว่า พรุ่งนี้มีเรื่องใหม่ที่สำคัญกว่าเมื่อวานอีก สุดท้ายลูกทีมมี Priority 1 อยู่ห้าเรื่องพร้อมกัน และไม่รู้แล้วว่าตกลงอะไรต้องมาก่อน ในทางการบริหารคน แนวคิด Job Demands–Resources Model อธิบายไว้น่าสนใจว่า เมื่อความต้องการจากงานหรือ Job Demands สูงอย่างต่อเนื่อง ขณะที่ทรัพยากรที่ช่วยให้คนรับมือกับงานมีไม่เพียงพอ ย่อมเพิ่มความเสี่ยงต่อความเหนื่อยล้าและ Burnout ได้ แต่สิ่งที่หัวหน้าควรถามตัวเองเพิ่มคือ Job Demands บางส่วนที่ลูกทีมกำลังรับอยู่นั้น มาจากเนื้องานจริง ๆ หรือมาจากวิธีบริหารของเรา เพราะบางครั้งงานไม่ได้ด่วนเพราะลูกค้าด่วน แต่มาด่วนเพราะเราลืม บางครั้งข้อมูลไม่ได้ต้องใช้วันนี้ แต่เราเพิ่งนึกขึ้นได้วันนี้...

ตอนเป็นลูกน้อง เราทุกคนเคยพูดประโยคนี้ “ถ้าวันหนึ่งฉันเป็นหัวหน้า ฉันจะไม่มีวันทำแบบนี้” แต่เรื่องตลกคือ หลายปีต่อมา เราอาจกำลังทำสิ่งเดียวกันกับที่เคยบ่น โดยไม่รู้ตัว ดิฉันเองก็เคยเป็นลูกน้องที่มองหัวหน้าแล้วมีคำถามเต็มไปหมด ทำไมไม่ฟัง ทำไมต้องใช้อารมณ์ ทำไมเรื่องแค่นี้ต้องสั่ง ทำไมลูกน้องพูดอะไรไม่ได้ และแน่นอน ในใจก็เคยคิดว่า ถ้าวันหนึ่งเป็นหัวหน้า เราจะไม่เป็นแบบนั้นแน่นอน จนวันที่ได้เป็นหัวหน้าจริง ๆ จึงพบว่า การวิจารณ์คนที่มีอำนาจ ง่ายกว่าการเป็นคนที่มีอำนาจเสียเองมาก เพราะตอนเป็นลูกน้อง เราเห็นเฉพาะสิ่งที่หัวหน้าทำกับเรา แต่เมื่อขึ้นมาอยู่ในตำแหน่งนั้น เราเริ่มเห็นแรงกดดันอีกด้าน เป้าหมายจากผู้บริหาร ปัญหาจากลูกค้า ความขัดแย้งในทีม งานที่ต้องรับผิดชอบ และการตัดสินใจบางอย่างที่ไม่ว่าจะเลือกทางไหน ก็มีคนไม่พอใจอยู่ดี ตรงนี้เองที่คำว่า “ถ้าเป็นฉัน ฉันจะไม่ทำแบบนั้น” เริ่มถูกทดสอบ มีงานศึกษาด้านอำนาจของ Dacher Keltner และคณะ ที่อธิบายว่า เมื่อคนมีอำนาจมากขึ้น อำนาจสามารถส่งผลต่อวิธีคิด อารมณ์ และพฤติกรรมของคนได้ คนที่อยู่ในตำแหน่งสูงจึงต้องระวังว่า สิ่งที่เคยมองเห็นชัดตอนเป็นลูกน้อง อาจค่อย ๆ มองไม่เห็นเมื่อเราเป็นคนที่นั่งอยู่หัวโต๊ะเสียเอง สิ่งหนึ่งที่ดิฉันคิดว่าน่ากลัวสำหรับคนเป็นหัวหน้า ไม่ใช่วันที่ลูกทีมกล้าเถียง แต่คือวันที่ไม่มีใครเถียงเราอีกแล้ว ประชุมอะไรก็ “ได้ค่ะพี่”...

เคยสงสัยไหมว่า ทำไมบางคนไม่มีตำแหน่งใหญ่โต แต่เวลาพูดคนกลับฟัง ขณะที่บางคนมีคำว่า Manager หรือ Director อยู่หลังชื่อ แต่พอเดินออกจากห้องประชุม ทุกคนก็กลับไปทำเหมือนเดิม ตอนที่ดิฉันเริ่มมีตำแหน่งบริหารใหม่ ๆ เคยคิดว่า การเป็นหัวหน้าหมายถึงเรามีหน้าที่ตัดสินใจ และเมื่อตัดสินใจแล้ว ลูกทีมก็ควรทำตาม ซึ่งในทางโครงสร้างองค์กรก็ไม่ผิด เพราะตำแหน่งมาพร้อมอำนาจบางอย่าง ทั้งการสั่งงาน อนุมัติ ประเมินผลงาน หรือกำหนดทิศทางของทีม แต่ทำงานไปสักพักจะพบว่า “การที่คนทำตาม” กับ “การที่คนเชื่อและอยากทำตาม” เป็นคนละเรื่องกัน เรื่องนี้มีคำอธิบายมานานแล้ว ในปี 1959 John R. P. French และ Bertram Raven เสนอแนวคิดเรื่อง Bases of Social Power อธิบายฐานของอำนาจหลายรูปแบบ หนึ่งในนั้นคือ Legitimate Power หรืออำนาจที่เกิดจากตำแหน่ง แต่ขณะเดียวกันยังมี Expert Power ที่เกิดจากความรู้ความสามารถ และ Referent Power ที่เกิดจากการที่คนยอมรับหรืออยากเดินตามเรา...

ในช่วงแรกของชีวิตการทำงาน ดิฉันเคยเชื่อเหมือนคนทำงานจำนวนมากว่า ถ้าอยากเติบโตในองค์กร สิ่งที่ต้องทำก็คือ “ทำงานให้เก่ง” รับงานมาแล้วทำให้ได้ มีปัญหาก็แก้ให้เป็น งานยากกว่าคนอื่นก็รับผิดชอบให้ไหว ถ้าทำแบบนี้ไปเรื่อย ๆ วันหนึ่งองค์กรก็น่าจะมองเห็น และเราก็น่าจะเติบโตขึ้นไปตามลำดับ ซึ่งก็จริง ปัญหาคือ ไม่มีใครบอกเราว่า เมื่อเก่งจนได้รับการเลื่อนตำแหน่งแล้ว งานที่ทำให้เราได้เลื่อนตำแหน่ง อาจไม่ใช่งานเดียวกับที่เราต้องเก่งในตำแหน่งใหม่ เมื่อก่อนงานมีปัญหา เราลงมือแก้เองได้ งานไม่เสร็จ เรานั่งทำต่อเอง ลูกค้าต้องการอะไร เราจัดการเอง เพราะผลลัพธ์ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความสามารถของเรา แต่วันที่มีคำว่า “หัวหน้า” เพิ่มเข้ามา วิธีเดิมเริ่มใช้ไม่ได้ เพราะคราวนี้ความสำเร็จไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าเราทำงานเก่งแค่ไหน แต่อยู่ที่ว่าเราทำให้ “คนอื่น” ทำงานได้ดีแค่ไหนด้วย และนี่เป็นช่วงที่คนเก่งจำนวนไม่น้อยเริ่มหงุดหงิดกับลูกทีม “ทำไมเรื่องแค่นี้ต้องสอน” “ถ้าเป็นพี่ พี่ทำเสร็จไปแล้ว” หรือประโยคยอดนิยมที่หัวหน้าหลายคนน่าจะเคยคิด แม้จะไม่ได้พูดออกมา “เดี๋ยวทำเอง เร็วกว่า” ดิฉันเองก็เคยผ่านความรู้สึกแบบนั้น จนเมื่อมีโอกาสศึกษาด้านการบริหารมากขึ้น จึงพบว่า เรื่องนี้มีคำอธิบายที่ Robert L. Katz เสนอไว้ตั้งแต่ปี 1955 ในบทความ Skills of an Effective...

ตลอดชีวิตการทำงาน ดิฉันผ่านหัวหน้ามาหลายแบบ มีทั้งหัวหน้าที่เก่งจนอยากเก่งให้ได้อย่างเขา หัวหน้าที่ใจดีจนทุกวันนี้ยังนึกถึง หัวหน้าที่แม้จะดุ แต่เรารู้ว่าเขาอยากให้งานดี และแน่นอน มีหัวหน้าบางคนที่ทำให้เรานั่งคิดเงียบ ๆ ว่า “อันนี้หัวหน้า…หรือหัวอะไร” ส่วนนี้ดิฉันขอละไว้ในฐานที่เข้าใจ สมัยเป็นลูกน้อง เวลาเจอหัวหน้าที่ไม่ถูกใจ เรามักคิดว่า คนนี้ลำเอียง คนนี้พูดไม่รู้เรื่อง หรือเก่งงานแต่บริหารคนไม่เป็น แต่พอวันหนึ่งตัวเองกลายมาเป็นหัวหน้า ดิฉันกลับพบว่า หัวหน้าที่เราเคยไม่ชอบก็ให้อะไรกับเราไม่น้อย อย่างน้อยเขาทำให้รู้ว่า ถ้าวันหนึ่งมีคนมาทำงานกับเรา เราไม่อยากทำให้เขารู้สึกแบบที่เราเคยรู้สึก เพราะลูกน้องจำเรื่องพวกนี้ได้ดีอย่างไม่น่าเชื่อ จำได้ว่าใครเคยตำหนิต่อหน้าคนอื่น ใครรับปากแล้วไม่ทำ หรือเวลางานสำเร็จหัวหน้ารับคำชม แต่พอมีปัญหากลับถามทันทีว่า “ใครเป็นคนทำ” เมื่อมาศึกษาเรื่องการบริหารคน ดิฉันพบว่าเรื่องนี้อธิบายได้ด้วย Social Learning Theory ของ Albert Bandura ซึ่งเสนอว่า มนุษย์สามารถเรียนรู้พฤติกรรมจากการสังเกตผู้อื่นและผลที่เกิดจากพฤติกรรมนั้น ถ้าเอามาวางในออฟฟิศ หัวหน้าจึงกำลัง “สอน” ลูกทีมอยู่ทุกวันโดยไม่ต้องเปิด PowerPoint สักหน้า หัวหน้าทำผิดแล้วกล้าพูดว่า “เรื่องนี้ผมตัดสินใจเอง ผมรับผิดชอบ” ทีมก็เรียนรู้ว่าการยอมรับผิดไม่ได้น่ากลัว หัวหน้ารับฟังความเห็นต่าง ทีมก็เรียนรู้ว่าที่นี่พูดความจริงได้ แต่ถ้าเกิดปัญหาเมื่อไร สิ่งแรกที่หัวหน้าทำคือหาคนผิด ทีมก็จะเรียนรู้เหมือนกันว่า...

ในการบรรยายทุกครั้ง ดิฉันมักเริ่มต้นแนะนำตัวด้วยความภาคภูมิใจเสมอว่า ชีวิตการทำงานของดิฉันเริ่มต้นจาก “เด็กฝึกงาน” และตำแหน่งสุดท้ายก่อนออกจากการเป็นพนักงานประจำ คือผู้อำนวยการองค์กรแห่งหนึ่งตั้งแต่ในวัย 38 ปี ที่เล่าเรื่องนี้ ไม่ใช่เพราะคิดว่าการเป็นผู้อำนวยการในวัย 38 ปีเป็นความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่กว่าของใคร แต่เพราะระยะทางระหว่างสองตำแหน่งนั้น ทำให้ดิฉันได้ใช้ชีวิตอยู่ทั้งสองฝั่งของคำว่า “หัวหน้า” และ “ลูกน้อง” มานานพอสมควร ดิฉันเคยเป็นเด็กฝึกงานที่แทบไม่มีสิทธิ์ออกความเห็น เคยเป็นพนักงานที่รอให้หัวหน้าตัดสินใจ เคยเป็นคนที่คิดในใจว่าทำไมหัวหน้าไม่เข้าใจเรื่องง่าย ๆ แค่นี้ จนวันหนึ่งก็ได้ขยับขึ้นมาเป็นคนที่ต้องตัดสินใจเสียเอง และจึงได้รู้ว่า เรื่องที่เคยมองจากข้างล่างว่าง่าย พอขึ้นมาอยู่ข้างบน มันไม่ได้ง่ายอย่างที่เคยคิด แต่สิ่งหนึ่งที่การเติบโตจากข้างล่างสอนดิฉันได้ดี คือ เราจะจำความรู้สึกตอนเป็นลูกน้องได้ เราจำได้ว่าการถูกเรียกเข้าไปคุยโดยไม่รู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นรู้สึกอย่างไร จำได้ว่าการตั้งใจทำงานชิ้นหนึ่งมาก แต่หัวหน้าเดินผ่านโดยไม่พูดอะไรเลยรู้สึกอย่างไร หรือแม้แต่ความรู้สึกเล็ก ๆ เวลาหัวหน้าจำได้ว่าเราเคยเสนออะไรไว้ แล้วหยิบความคิดนั้นกลับมาพูดอีกครั้ง เรื่องเหล่านี้ดูเหมือนเล็กมากเมื่อมองจากโต๊ะของหัวหน้า แต่ไม่เคยเล็กเมื่อเรานั่งอยู่อีกฝั่งหนึ่ง เมื่อมาศึกษาเรื่องการบริหารคนในภายหลัง ดิฉันจึงพบว่า หลายสิ่งที่เราเคย “รู้สึก” ตอนเป็นลูกน้อง มีทฤษฎีอธิบายอยู่แล้ว หนึ่งในนั้นคือ Leader–Member Exchange Theory หรือ LMX ซึ่งพัฒนาโดย George Graen...