มีอยู่ช่วงหนึ่ง ดิฉันได้คุยกับผู้บริหารระดับกลางคนหนึ่ง เขาเล่าว่าในช่วงเวลาใกล้ ๆ กัน มีคนในทีมทยอยยื่นใบลาออกหลายคน
สิ่งแรกที่เกิดขึ้นก็คงไม่ต่างจากหลายองค์กร คือรีบคุยกับคนที่กำลังจะไป ดูว่าพอจะรักษาใครไว้ได้หรือไม่ แจ้งฝ่าย HR ให้เปิดรับคนใหม่ และเริ่มแบ่งงานให้คนที่ยังอยู่ช่วยกันรับไปก่อน
แต่ผ่านไปไม่กี่วัน เขากลับพบว่า ปัญหาที่อยู่ตรงหน้าไม่ใช่แค่เรื่อง “จำนวนคน”
คนหนึ่งกำลังจะออก แต่เป็นคนเดียวที่รู้รายละเอียดของลูกค้ารายสำคัญ อีกคนรับผิดชอบรายงานที่ต้องส่งทุกเดือน แต่พอถามว่ากระบวนการทั้งหมดทำอย่างไร กลับไม่มีใครในทีมตอบได้ครบ ส่วนอีกคนดูเหมือนมีหน้าที่ธรรมดา ๆ จนกระทั่งถึงเวลาส่งมอบงาน จึงเพิ่งเห็นว่ามีรายละเอียดเล็ก ๆ อีกมากที่เขาคอยจัดการอยู่โดยไม่มีใครสังเกต
เขาพูดประโยคหนึ่งที่ดิฉันจำได้ว่า
“ตอนทุกคนยังอยู่ ผมนึกว่าผมรู้ว่าทีมทำงานกันยังไง พอคนจะออกพร้อมกัน ถึงเพิ่งรู้ว่าบางอย่างผมไม่เคยรู้เลย”
เรื่องนี้ทำให้ดิฉันนึกถึงสิ่งหนึ่งที่เกิดขึ้นในหลายองค์กร คือเรามักรู้ว่าใคร “รับผิดชอบ” งานอะไร แต่ไม่ได้แปลว่าเรารู้เสมอไปว่า ถ้าคนนั้นไม่อยู่แล้ว งานจะเดินต่ออย่างไร
เวลาพูดถึงแผนสำรอง หลายคนอาจนึกถึงการรีบหาคนใหม่ แต่คนใหม่ต่อให้รับเข้ามาได้เร็วที่สุด ก็ยังต้องใช้เวลาเรียนรู้งานอยู่ดี คำถามที่สำคัญกว่าจึงอาจไม่ใช่เพียงว่า “จะหาคนมาแทนใคร” แต่คือ ระหว่างที่ยังไม่มีคนมาแทน งานสำคัญของทีมจะเดินต่อด้วยอะไร
สิ่งหนึ่งที่องค์กรอาจลองกลับไปดู ไม่จำเป็นต้องเริ่มจากแผนใหญ่โตเลย แค่ลองมองงานสำคัญของแต่ละทีมแล้วถามง่าย ๆ ว่า
ถ้าพรุ่งนี้เจ้าของงานคนนี้ไม่มาทำงาน ใครสามารถรับช่วงต่อได้จริง
คำว่า “ได้จริง” สำคัญกว่าการมีชื่อสำรองอยู่ในกระดาษ เพราะบางองค์กรมีรายชื่อคนทดแทนครบ แต่คนที่ถูกระบุว่าเป็น Backup ไม่เคยเห็นงาน ไม่เคยลองทำ และถ้าเกิดเหตุขึ้นจริงก็ยังต้องโทรถามเจ้าของงานทุกขั้นตอนอยู่ดี
จากจุดนี้จึงค่อยเห็นว่า งานไหนควรมีคนทำเป็นมากกว่าหนึ่งคน งานไหนควรมีการถ่ายทอดวิธีทำไว้ งานใดมีข้อมูลหรือความสัมพันธ์กับลูกค้าที่ไม่ควรอยู่กับคนเพียงคนเดียว และงานใดสำคัญมากพอที่จะต้องเริ่มพัฒนาคนให้รับช่วงต่อได้ตั้งแต่วันนี้
บางเรื่องอาจเป็นเพียงการทำคู่มือให้ดีขึ้น บางเรื่องอาจต้อง Cross-training ให้คนในทีมเรียนรู้งานข้ามกัน และบางตำแหน่งอาจไปไกลกว่านั้นจนต้องคุยเรื่อง Succession Plan กับ HR และผู้บริหารระดับสูง
ทั้งหมดนี้ไม่ได้มีประโยชน์เฉพาะวันที่มีคนลาออก เพราะคนทำงานอาจลาป่วย ลาพักร้อน ถูกย้ายทีม ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง หรือมีเหตุจำเป็นที่ทำให้ไม่สามารถทำงานได้เหมือนเดิม
ดิฉันจึงมองว่า แผนสำรองเรื่องคนไม่ได้มีไว้เพราะเราคิดว่าพนักงานจะไป
แต่มีไว้เพราะองค์กรไม่ควรฝากความต่อเนื่องของงานสำคัญไว้กับการหวังว่า “คนนี้คงยังไม่ไปไหน”
และบางทีคำถามที่หัวหน้าทุกระดับน่าจะลองกลับไปถามทีมของตัวเอง ไม่ใช่ว่า
“ตอนนี้เรามีคนพอหรือยัง”
แต่อาจเป็นว่า
“ถ้าวันหนึ่งเราขาดใครสักคนไป งานของเรายังเดินต่อได้หรือเปล่า”
เพราะองค์กรที่มีคนเก่งจำนวนมาก อาจยังเปราะบางได้ ถ้าความรู้สำคัญทั้งหมดติดอยู่กับคนเก่งเหล่านั้นทีละคน
ยิ่งพร อินทร์ศรีชื่น
ทนายความ | วิทยากรด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และภาวะผู้นำ