วันที่องค์กรเลื่อนคนเก่งขึ้นเป็นหัวหน้า อาจเป็นวันที่เสียคนเก่งไปทั้งทีม
องค์กรเลือกหัวหน้าจากผลงาน ความอาวุโส หรือความไว้วางใจได้ แต่อย่าลืมดูด้วยว่า เมื่อมีอำนาจแล้ว เขาจะปฏิบัติต่อคนที่มีอำนาจน้อยกว่าอย่างไร
เวลาจะเลือกใครขึ้นมาเป็นหัวหน้า องค์กรมักมีเหตุผลที่ฟังขึ้นเสมอ คนนี้ผลงานดีที่สุด คนนี้อยู่มานานและรู้เรื่องงานมากที่สุด คนนี้ผู้บริหารไว้ใจ หรือคนนี้ดูมีความมั่นใจ กล้าตัดสินใจ และน่าจะเอาทีมอยู่ เหตุผลเหล่านี้ไม่ได้ผิด เพียงแต่ดิฉันคิดว่ามันตอบคำถามได้เพียงว่า “เขาเก่งพอไหม” แต่ยังไม่ได้ตอบว่า “เขาพร้อมจะมีอำนาจเหนือคนอื่นหรือยัง”
สองเรื่องนี้ไม่เหมือนกันเลย
ตอนเป็นพนักงาน ความเก่งของคนคนหนึ่งอาจวัดจากคุณภาพงาน ความรับผิดชอบ ความรู้ หรือความสามารถในการแก้ปัญหา แต่วันที่เขากลายเป็นหัวหน้า สิ่งที่เพิ่มขึ้นมาไม่ได้มีเพียงงานบริหาร เขาได้สิทธิประเมินคน ให้หรือไม่ให้โอกาส รับฟังหรือปฏิเสธความคิดเห็น กระจายงาน ให้เครดิต ตำหนิ สนับสนุน และในบางตำแหน่งอาจมีอิทธิพลต่อรายได้หรือความก้าวหน้าของคนอื่นด้วย ตำแหน่งใหม่จึงไม่ได้แค่เพิ่ม Responsibility แต่เพิ่ม Power ไปพร้อมกัน
และนี่คือสิ่งที่องค์กรควรประเมินก่อนมอบตำแหน่งให้ใครสักคน เพราะคนที่ทำงานเก่งมากอาจรับฟังคนไม่เป็น คนที่ตัดสินใจเร็วอาจไม่เคยตรวจสอบว่าตัวเองมีข้อมูลครบหรือยัง คนที่มั่นใจมากอาจรับความเห็นต่างไม่ได้ และคนที่เคยเป็นเพื่อนร่วมงานที่น่ารัก อาจกลายเป็นหัวหน้าที่ต้องการให้ทุกคนทำตามทันทีเมื่อพบว่าตัวเองมีอำนาจมากกว่าเดิม
ดิฉันจึงสนใจพฤติกรรมของคนตอนที่ “ไม่ได้อย่างใจ” มากกว่าตอนที่ทุกอย่างเป็นไปด้วยดีเสียอีก เวลามีคนแย้ง เขาฟังหรือรีบใช้อำนาจปิดบทสนทนา เวลาตัวเองผิด เขายอมรับได้หรือพยายามหาคนรับผิดแทน เวลาเจอลูกน้องที่เก่งกว่าในบางเรื่อง เขาดึงความเก่งนั้นมาใช้หรือรู้สึกว่าตัวเองกำลังถูกคุกคาม และเวลามีคนที่ไม่สามารถตอบโต้เขาได้เท่ากัน เขายังคงให้เกียรติคนนั้นเหมือนเดิมหรือไม่ พฤติกรรมเหล่านี้อาจไม่ได้ปรากฏอยู่ใน KPI แต่บอกความพร้อมในการเป็นหัวหน้าได้มากทีเดียว
ปัญหาคือ หลายองค์กรเพิ่งได้เห็นด้านเหล่านี้ หลังจากให้อำนาจไปแล้ว
จากนั้นผลกระทบมักไม่ได้เกิดขึ้นในรูปของเหตุการณ์ใหญ่ทันที แต่ค่อย ๆ ปรากฏในพฤติกรรมของทีม คนที่เคยเสนอความคิดเห็นเริ่มพูดน้อยลง คนที่เคยเตือนความเสี่ยงเริ่มคิดว่า “ทำตามไปเถอะ” คนเก่งบางคนเลิกเสนอไอเดียเพราะรู้ว่าหัวหน้าต้องการเป็นเจ้าของคำตอบ และคนที่ยังอยากเติบโตก็เริ่มใช้พลังไปกับการอ่านอารมณ์หัวหน้า มากกว่าคิดว่าจะทำให้งานดีขึ้นอย่างไร
ตรงนี้เกี่ยวข้องกับแนวคิดเรื่อง Psychological Safety โดยตรง แต่ในชีวิตการทำงานมันไม่ได้ซับซ้อนมากนัก คนจะกล้าพูดเมื่อประสบการณ์สอนเขาว่าพูดได้ และจะเริ่มเงียบเมื่อประสบการณ์สอนว่าพูดแล้วมีราคา หากทุกครั้งที่เห็นต่างถูกมองว่าเถียง ทุกครั้งที่เตือนปัญหาถูกมองว่า Negative หรือทุกครั้งที่เสนอวิธีใหม่ทำให้หัวหน้ารู้สึกเสียหน้า ไม่นานหัวหน้าจะได้ทีมที่ดูเหมือนเชื่อฟังมากขึ้น ทั้งที่จริงอาจเป็นเพียงทีมที่เรียนรู้แล้วว่า อย่าพูดอะไรจะปลอดภัยกว่า
และเมื่อถึงจุดนั้น องค์กรไม่ได้มีปัญหาเพียง “หัวหน้าหนึ่งคนบริหารไม่ดี” อีกต่อไป เพราะคนเก่งที่อยู่ข้างใต้เริ่มเปลี่ยนไปด้วย บางคนลดความทุ่มเท บางคนทำเท่าที่สั่ง บางคนหยุดคิดแทนองค์กร และบางคนเลือกออก สิ่งที่น่าเสียดายคือ คนที่ออกอาจเป็นคนที่องค์กรอยากรักษาไว้มากที่สุดเสียด้วยซ้ำ
นี่จึงเป็นเหตุผลที่การเลือกหัวหน้าไม่ควรเป็นเพียง Reward for Performance หรือรางวัลสำหรับคนที่ทำงานเก่งมานาน เพราะ Management เป็นงานอีกประเภทหนึ่ง คนที่เป็น Sales ดีที่สุดไม่จำเป็นต้องบริหาร Sales Team ได้ดีที่สุด วิศวกรที่เก่งที่สุดไม่จำเป็นต้องพัฒนาวิศวกรคนอื่นเป็น และพนักงานที่สร้างผลงานสูงมากก็ไม่ได้แปลว่าจะรู้วิธีสร้างพื้นที่ให้คนอื่นสร้างผลงานได้เหมือนตัวเอง
ถ้าองค์กรอยากลดความผิดพลาดเรื่องนี้ ดิฉันคิดว่าก่อนโปรโมตใครขึ้นเป็นหัวหน้า ควรดูมากกว่า Performance Review ลองสังเกตเขาในวันที่ถูกแย้ง วันที่เกิด Conflict วันที่ต้องแบ่งเครดิต วันที่มีคนอื่นทำได้ดีกว่า วันที่ต้อง Feedback คนที่ตัวเองสนิท หรือวันที่ต้องตัดสินใจเรื่องที่ผลประโยชน์ของตัวเองกับทีมไม่ได้อยู่ทางเดียวกัน เพราะสถานการณ์เหล่านี้ทำให้เราเห็นสิ่งที่ตัวเลขผลงานไม่ค่อยบอก คือ คนคนนี้จัดการ Ego และอำนาจของตัวเองอย่างไร
และองค์กรเองก็ไม่ควรคิดว่าการแต่งตั้งหัวหน้าเสร็จในวันที่ประกาศตำแหน่ง คนที่เพิ่งเป็นหัวหน้าควรได้รับการพัฒนาเรื่องการ Feedback การมอบหมายงาน การจัดการ Conflict การตัดสินใจ และการบริหารคน รวมถึงต้องมีช่องทางที่องค์กรสามารถรับรู้ได้ว่าทีมภายใต้หัวหน้าคนนั้นกำลังเป็นอย่างไร ไม่ใช่รอจนมีใบลาออกหลายใบแล้วจึงเริ่มถามว่าเกิดอะไรขึ้น
ส่วนคนที่ได้รับโอกาสเป็นหัวหน้า ดิฉันคิดว่ามีเรื่องหนึ่งที่ควรเตือนตัวเองอยู่เสมอว่า การมีอำนาจมากขึ้นไม่ได้ทำให้ความคิดเห็นของเราถูกต้องมากขึ้น มันเพียงทำให้ความคิดเห็นของเรามีน้ำหนักต่อชีวิตคนอื่นมากขึ้นเท่านั้น และยิ่งมีน้ำหนักมากเท่าไร ความสามารถในการฟัง ตรวจสอบตัวเอง และยอมรับว่าคนอื่นอาจรู้มากกว่าเราในบางเรื่องก็ยิ่งสำคัญขึ้นเท่านั้น
ที่น่าสนใจคือ บางครั้งองค์กรอาจภูมิใจมากในวันที่ประกาศเลื่อนตำแหน่งพนักงานที่เก่งที่สุดขึ้นเป็นหัวหน้า เพราะคิดว่าได้รักษาคนเก่งไว้และกำลังสร้างผู้นำรุ่นใหม่ แต่ถ้าคนคนนั้นบริหารอำนาจไม่เป็น อีกหกเดือนหรือหนึ่งปีต่อมา องค์กรอาจยังมีเขาอยู่คนเดียว ขณะที่คนเก่งอีกหลายคนในทีมเริ่มทยอยหายไป
ตอนนั้นจึงอาจสายไปหน่อยที่จะบอกว่า “เราไม่คิดว่าเขาจะเป็นหัวหน้าแบบนี้”
เพราะบางทีสิ่งที่องค์กรควรดูก่อนแต่งตั้ง ไม่ใช่แค่ว่าเขาทำงานเก่งแค่ไหน แต่คือ ก่อนมีตำแหน่ง เขาเคยแสดงให้เห็นหรือยังว่าเขารู้วิธีปฏิบัติต่อคนที่มีอำนาจน้อยกว่าตัวเองอย่างไร
อ.ยิ่งพร อินทร์ศรีชื่น
ทนายความและวิทยากรด้านกฎหมายแรงงานและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์