เมื่อ “ทำดี” สำคัญไม่เท่า “พูดเก่ง” วัฒนธรรมองค์กรก็เริ่มเปลี่ยน
ช่วงหนึ่งดิฉันเคยคิดว่า วัฒนธรรมองค์กรเป็นเรื่องที่สร้างจากค่านิยม วิสัยทัศน์ หรือข้อความสวย ๆ ที่องค์กรประกาศให้ทุกคนยึดถือ แต่พอได้เห็นการทำงานของคนในองค์กรมากขึ้น กลับรู้สึกว่าสิ่งที่สร้างวัฒนธรรมได้ชัดกว่านั้นมาก คือ คนในองค์กรเห็นว่าใครได้รับการยอมรับจากอะไร
ถ้าคนที่รับผิดชอบได้รับความไว้วางใจ คนก็เรียนรู้ว่าความรับผิดชอบมีค่า ถ้าคนที่ช่วยทีมได้รับการยอมรับ คนก็เรียนรู้ว่าการทำงานร่วมกันมีค่า ถ้าคนที่กล้ายอมรับความผิดพลาดแล้วยังได้รับโอกาส คนก็เรียนรู้ว่าที่นี่พูดความจริงได้ แต่ในทางกลับกัน ถ้าคนเริ่มเห็นว่าคนทำงานดีเงียบ ๆ แทบไม่มีใครรู้ว่าเขาทำอะไร ขณะที่คนที่เล่าผลงานเก่ง ทำให้ตัวเองถูกมองเห็นเก่ง หรือรู้ว่าควรพูดอะไรกับใคร กลับได้รับโอกาสมากกว่า ต่อให้ไม่มีใครออกนโยบายเรื่องนี้อย่างเป็นทางการ คนในองค์กรก็จะเรียนรู้กติกานั้นได้เอง
และสิ่งที่น่าสนใจคือ คนไม่ได้เรียนรู้เพียงว่าจะต้อง “ทำตัวอย่างไร” แต่จะเริ่มปรับวิธีทำงานให้เข้ากับสิ่งที่องค์กรให้รางวัลด้วย จากเดิมที่ใช้เวลาเพื่อให้งานดี อาจต้องแบ่งเวลามาทำให้งานดูดี จากเดิมที่ช่วยแก้ปัญหาหลังบ้านโดยไม่คิดว่าใครจะรู้ อาจเริ่มคิดว่า ถ้าไม่มีชื่อเราอยู่ในนั้นจะทำไปทำไม จากเดิมที่ความสำเร็จของทีมสำคัญกว่าว่าใครได้เครดิต อาจค่อย ๆ กลายเป็นว่า ก่อนจะช่วยอะไรใครต้องคิดก่อนว่า เรื่องนี้คนที่มีอำนาจจะเห็นหรือเปล่า
วัฒนธรรมจึงไม่ได้เปลี่ยนเพราะวันหนึ่งคนทั้งองค์กรพร้อมใจกันเปลี่ยนนิสัย แต่มันเปลี่ยนจากการที่คนธรรมดา ๆ เริ่มสังเกตว่า พฤติกรรมแบบไหนทำแล้วอยู่รอด แบบไหนทำแล้วได้ดี และแบบไหนทำไปก็ไม่มีใครเห็น เมื่อคำตอบนั้นถูกยืนยันซ้ำมากพอ คนก็ปรับตัว และเมื่อคนจำนวนมากปรับตัวไปในทิศทางเดียวกัน สิ่งที่เคยเป็นเพียงพฤติกรรมของคนบางคนก็กลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กรในที่สุด
แต่ตรงนี้ดิฉันคิดว่าต้องแยกอีกเรื่องหนึ่งให้ชัด เพราะการพูดถึงผลงานของตัวเองไม่ได้เป็นเรื่องผิด และ “คนพูดเก่ง” ก็ไม่ควรถูกทำให้กลายเป็นผู้ร้ายของเรื่องนี้เสียทั้งหมด ในโลกการทำงาน คนที่ทำงานดีแต่ไม่สามารถอธิบายได้ว่างานของตัวเองสร้างคุณค่าอะไร กำลังแก้ปัญหาอะไร หรือมีส่วนต่อความสำเร็จของทีมอย่างไร ก็อาจกำลังขาดทักษะสำคัญบางอย่างเหมือนกัน การสื่อสาร Contribution ของตัวเองเป็น Professional Skill ไม่ใช่การโอ้อวดโดยอัตโนมัติ
ปัญหาจึงไม่ใช่ว่าองค์กรควรเลือก “คนทำ” แทน “คนพูด” แต่คือองค์กรแยกออกหรือไม่ว่า ใครกำลัง สื่อสารผลงาน และใครกำลัง ใช้การสื่อสารสร้างภาพแทนผลงาน เพราะสองอย่างนี้อาจดูคล้ายกันมากสำหรับหัวหน้าที่เห็นเพียงปลายทาง แต่ต่างกันมากสำหรับคนที่ทำงานอยู่ข้าง ๆ กันทุกวัน
บางคนพูดถึงงานเก่งเพราะเขาทั้งทำและสื่อสารเป็น คนแบบนี้ไม่ควรถูกลดคุณค่าเพียงเพราะเขามองเห็นได้ง่าย ขณะเดียวกัน บางคนอาจไม่ได้โดดเด่นเวลานำเสนอ แต่เป็นคนที่ทีมขาดไม่ได้ เพราะเป็นคนเก็บรายละเอียด รับเรื่องยาก แก้ปัญหาที่ไม่มีใครอยากแก้ ช่วยให้งานของคนอื่นเดินต่อ หรือคอยปิดช่องโหว่เล็ก ๆ ที่ไม่เคยกลายเป็นปัญหาใหญ่ก็เพราะมีเขาอยู่ งานประเภทนี้มักมีข้อเสียอย่างหนึ่งคือ ยิ่งทำดีเท่าไร บางครั้งยิ่งไม่มีอะไรให้เห็น เพราะปัญหาถูกป้องกันไว้ก่อนเกิดเสียแล้ว
ตรงนี้จึงเป็นหน้าที่ของหัวหน้าและระบบบริหารคนด้วยว่า จะมองเห็น Contribution ที่ไม่ได้ส่งเสียงดังได้มากแค่ไหน การประเมินผลงานที่ดีไม่ควรขึ้นอยู่กับว่าใครเล่าเรื่องตัวเองเก่งที่สุดเพียงอย่างเดียว แต่ต้องมีวิธีมองย้อนกลับไปถึงผลลัพธ์ ความสม่ำเสมอ คุณภาพของงาน ความรับผิดชอบ และสิ่งที่คนคนนั้นสร้างให้กับทีมจริง ๆ
เพราะถ้าองค์กรปล่อยให้ “การถูกมองเห็น” มีน้ำหนักมากกว่า “สิ่งที่สร้างขึ้นจริง” นานพอ ผลเสียอาจไม่ใช่เพียงการโปรโมตผิดคนหนึ่งคน แต่คือคนเก่งที่เหลืออยู่จะเริ่มเรียนรู้จากเหตุการณ์นั้นด้วย บางคนอาจเริ่มเล่นเกมเดียวกัน บางคนลดความทุ่มเทลง และบางคนอาจไม่ได้โวยวายอะไรเลย เพียงแต่ค่อย ๆ มองหาที่ที่สิ่งที่เขาทำมีความหมายมากกว่าเดิม
ดังนั้นก่อนจะบอกว่า “คนทำงานจริง ๆ หายไปหมด เหลือแต่คนพูดเก่ง” บางทีองค์กรอาจต้องย้อนกลับมาดูด้วยว่า ที่ผ่านมา เราเป็นคนสอนพวกเขาเองหรือเปล่าว่า ที่นี่ต้องทำอย่างไรถึงจะได้รับการมองเห็น
เพราะวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้ถูกสร้างจากสิ่งที่องค์กรบอกว่าตัวเองเชื่อเท่านั้น
แต่มันถูกสร้างจากสิ่งที่คนในองค์กรเห็นซ้ำ ๆ ว่า “คนแบบไหน ทำแบบไหน แล้วได้ดีที่นี่”
อ.ยิ่งพร อินทร์ศรีชื่น
ทนายความและวิทยากรด้านกฎหมายแรงงานและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์