การบริหารคนและองค์กรเก่งงาน ไม่ได้แปลว่าเก่งคน กับดักแรกของคนที่ถูกเลื่อนตำแหน่ง

ในช่วงแรกของชีวิตการทำงาน ดิฉันเคยเชื่อเหมือนคนทำงานจำนวนมากว่า ถ้าอยากเติบโตในองค์กร สิ่งที่ต้องทำก็คือ “ทำงานให้เก่ง” รับงานมาแล้วทำให้ได้ มีปัญหาก็แก้ให้เป็น งานยากกว่าคนอื่นก็รับผิดชอบให้ไหว ถ้าทำแบบนี้ไปเรื่อย ๆ วันหนึ่งองค์กรก็น่าจะมองเห็น และเราก็น่าจะเติบโตขึ้นไปตามลำดับ

ซึ่งก็จริง ปัญหาคือ ไม่มีใครบอกเราว่า เมื่อเก่งจนได้รับการเลื่อนตำแหน่งแล้ว งานที่ทำให้เราได้เลื่อนตำแหน่ง อาจไม่ใช่งานเดียวกับที่เราต้องเก่งในตำแหน่งใหม่ เมื่อก่อนงานมีปัญหา เราลงมือแก้เองได้ งานไม่เสร็จ เรานั่งทำต่อเอง ลูกค้าต้องการอะไร เราจัดการเอง เพราะผลลัพธ์ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความสามารถของเรา แต่วันที่มีคำว่า “หัวหน้า” เพิ่มเข้ามา วิธีเดิมเริ่มใช้ไม่ได้ เพราะคราวนี้ความสำเร็จไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าเราทำงานเก่งแค่ไหน แต่อยู่ที่ว่าเราทำให้ “คนอื่น” ทำงานได้ดีแค่ไหนด้วย

และนี่เป็นช่วงที่คนเก่งจำนวนไม่น้อยเริ่มหงุดหงิดกับลูกทีม “ทำไมเรื่องแค่นี้ต้องสอน” “ถ้าเป็นพี่ พี่ทำเสร็จไปแล้ว” หรือประโยคยอดนิยมที่หัวหน้าหลายคนน่าจะเคยคิด แม้จะไม่ได้พูดออกมา “เดี๋ยวทำเอง เร็วกว่า” ดิฉันเองก็เคยผ่านความรู้สึกแบบนั้น

จนเมื่อมีโอกาสศึกษาด้านการบริหารมากขึ้น จึงพบว่า เรื่องนี้มีคำอธิบายที่ Robert L. Katz เสนอไว้ตั้งแต่ปี 1955 ในบทความ Skills of an Effective Administratorโดยแบ่งทักษะสำคัญของผู้บริหารออกเป็นสามด้าน ได้แก่ Technical Skill หรือทักษะในการทำงานเฉพาะด้าน Human Skill หรือความสามารถในการทำงานร่วมกับคน และ Conceptual Skill หรือความสามารถในการมองเห็นองค์กรและความสัมพันธ์ของส่วนต่าง ๆ ในภาพรวม สิ่งที่น่าสนใจคือ เมื่อระดับความรับผิดชอบสูงขึ้น น้ำหนักของทักษะที่ผู้บริหารต้องใช้ก็เปลี่ยนไปด้วย

ตอนเป็นพนักงาน Technical Skill อาจทำให้เราโดดเด่น เรารู้จริง ทำจริง และแก้ปัญหาเก่ง จนองค์กรไว้วางใจให้รับผิดชอบมากขึ้น แต่เมื่อเป็นหัวหน้า เราไม่สามารถใช้ความเก่งแบบเดิมไปทำงานแทนลูกทีมทุกคนได้ เราต้องเริ่มเรียนรู้ทักษะอีกชุดหนึ่ง ตั้งแต่การมอบหมายงาน การสื่อสาร การให้ Feedback การจัดการความขัดแย้ง ไปจนถึงการทำให้คนที่มีความสามารถและนิสัยต่างจากเราสามารถทำงานร่วมกันได้ และที่ยากกว่านั้นคือ ต้องยอมรับว่าลูกทีมไม่จำเป็นต้องทำงานเหมือนเรา

เมื่อก่อนดิฉันเคยคิดว่า การเป็นหัวหน้าที่ดีคือการสอนลูกทีมให้ทำงานได้อย่างที่เราทำ แต่พอผ่านการบริหารคนมากขึ้น จึงเริ่มเข้าใจว่า ถ้าสุดท้ายทุกเรื่องยังต้องคิดเหมือนเรา ตัดสินใจเหมือนเรา และรอให้เราเข้าไปจัดการทุกครั้ง นั่นอาจไม่ได้แปลว่าเราสร้างทีมเก่ง แต่อาจแปลว่าเราสร้างทีมที่ขาดเราไม่ได้ และสองเรื่องนี้ไม่เหมือนกันเลย

การเติบโตเป็นหัวหน้าจึงมีเรื่องหนึ่งที่ค่อนข้างย้อนแย้ง ความเก่งทำให้เราได้รับโอกาสเป็นหัวหน้า แต่เมื่อเป็นหัวหน้าแล้ว เราต้องเรียนรู้ที่จะไม่ใช้ความเก่งของตัวเองไปแย่งโอกาสที่คนอื่นจะเก่งขึ้น บางครั้งต้องยอมให้งานช้ากว่าที่เราทำเอง บางครั้งต้องปล่อยให้ลูกทีมคิดในวิธีที่เราไม่เลือก และบางครั้งต้องยืนดูเขาแก้ปัญหา ทั้งที่ในใจเรามีคำตอบเรียบร้อยแล้ว เพราะงานของหัวหน้าไม่ใช่การพิสูจน์ทุกวันว่า “ฉันทำได้ดีกว่าเธอ” แต่คือการทำให้วันหนึ่ง คนในทีมสามารถทำบางเรื่องได้ดีกว่าเรา

วันที่เกิดขึ้นได้จริง วันนั้นเราอาจไม่ได้เป็นคนเก่งที่สุดในทีมอีกต่อไป แต่เราอาจเพิ่งเริ่มเป็นหัวหน้าที่เก่งขึ้นจริง ๆ ก็ได้