ในการบรรยายทุกครั้ง ดิฉันมักเริ่มต้นแนะนำตัวด้วยความภาคภูมิใจเสมอว่า ชีวิตการทำงานของดิฉันเริ่มต้นจาก “เด็กฝึกงาน” และตำแหน่งสุดท้ายก่อนออกจากการเป็นพนักงานประจำ คือผู้อำนวยการองค์กรแห่งหนึ่งตั้งแต่ในวัย 38 ปี
ที่เล่าเรื่องนี้ ไม่ใช่เพราะคิดว่าการเป็นผู้อำนวยการในวัย 38 ปีเป็นความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่กว่าของใคร แต่เพราะระยะทางระหว่างสองตำแหน่งนั้น ทำให้ดิฉันได้ใช้ชีวิตอยู่ทั้งสองฝั่งของคำว่า “หัวหน้า” และ “ลูกน้อง” มานานพอสมควร
ดิฉันเคยเป็นเด็กฝึกงานที่แทบไม่มีสิทธิ์ออกความเห็น เคยเป็นพนักงานที่รอให้หัวหน้าตัดสินใจ เคยเป็นคนที่คิดในใจว่าทำไมหัวหน้าไม่เข้าใจเรื่องง่าย ๆ แค่นี้ จนวันหนึ่งก็ได้ขยับขึ้นมาเป็นคนที่ต้องตัดสินใจเสียเอง และจึงได้รู้ว่า เรื่องที่เคยมองจากข้างล่างว่าง่าย พอขึ้นมาอยู่ข้างบน มันไม่ได้ง่ายอย่างที่เคยคิด
แต่สิ่งหนึ่งที่การเติบโตจากข้างล่างสอนดิฉันได้ดี คือ เราจะจำความรู้สึกตอนเป็นลูกน้องได้ เราจำได้ว่าการถูกเรียกเข้าไปคุยโดยไม่รู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นรู้สึกอย่างไร จำได้ว่าการตั้งใจทำงานชิ้นหนึ่งมาก แต่หัวหน้าเดินผ่านโดยไม่พูดอะไรเลยรู้สึกอย่างไร หรือแม้แต่ความรู้สึกเล็ก ๆ เวลาหัวหน้าจำได้ว่าเราเคยเสนออะไรไว้ แล้วหยิบความคิดนั้นกลับมาพูดอีกครั้ง
เรื่องเหล่านี้ดูเหมือนเล็กมากเมื่อมองจากโต๊ะของหัวหน้า แต่ไม่เคยเล็กเมื่อเรานั่งอยู่อีกฝั่งหนึ่ง เมื่อมาศึกษาเรื่องการบริหารคนในภายหลัง ดิฉันจึงพบว่า หลายสิ่งที่เราเคย “รู้สึก” ตอนเป็นลูกน้อง มีทฤษฎีอธิบายอยู่แล้ว หนึ่งในนั้นคือ Leader–Member Exchange Theory หรือ LMX ซึ่งพัฒนาโดย George Graen และนักวิชาการที่ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม แนวคิดสำคัญคือ ภาวะผู้นำไม่ได้เกิดขึ้นจากตำแหน่งเพียงอย่างเดียว แต่เกิดขึ้นผ่าน “คุณภาพของความสัมพันธ์” ระหว่างหัวหน้ากับลูกทีมแต่ละคนด้วย หัวหน้าจึงไม่ได้บริหารเพียงงาน แต่กำลังบริหารความสัมพันธ์อยู่ตลอดเวลา แม้ในวันที่ตัวเองไม่รู้ตัว
คำพูด การรับฟัง การให้โอกาส การรักษาคำพูด หรือแม้แต่การปฏิบัติต่อคนอย่างเป็นธรรม ล้วนค่อย ๆ สร้างหรือทำลายความไว้วางใจทีละน้อย และเมื่อความไว้วางใจเปลี่ยน วิธีที่คนทำงานให้เราก็เปลี่ยนตามไปด้วย
ตอนเป็นลูกน้อง ดิฉันไม่เคยรู้จักคำว่า LMX และคงไม่มีลูกน้องคนไหนเดินกลับบ้านแล้วคิดว่า “วันนี้คุณภาพ Leader–Member Exchange ของฉันต่ำเหลือเกิน”
เขาเพียงรู้สึกว่า หัวหน้าคนนี้ทำให้เขาอยากทำงานด้วยหรือไม่ แต่เมื่อมาเป็นหัวหน้า สิ่งที่ยากจึงไม่ใช่แค่การทำให้ลูกทีมเชื่อว่าเราเก่งพอจะเป็นหัวหน้า แต่คือการทำให้เขาเชื่อว่า เมื่อทำงานกับเราแล้ว เขาจะได้รับความเป็นธรรม ได้รับการรับฟัง และสามารถเติบโตไปพร้อมกับงานที่รับผิดชอบได้
ตำแหน่งที่สูงขึ้นทำให้ดิฉันมีอำนาจตัดสินใจมากขึ้นก็จริง แต่บทเรียนสำคัญที่สุดกลับมาจากวันที่ยังไม่มีอำนาจอะไรเลย เพราะก่อนจะถามว่า วันนี้เราเป็นผู้นำที่ดีแค่ไหน บางทีควรย้อนกลับไปถามคนที่เราเคยเป็นเสียก่อน
“ถ้าวันนี้เรายังเป็นลูกน้อง เราอยากมีหัวหน้าอย่างตัวเราเองหรือไม่”
คำตอบของคำถามนี้ อาจบอกเรื่องภาวะผู้นำของเราได้มากกว่าชื่อตำแหน่งบนนามบัตรเสียอีก