มีประโยคหนึ่งที่ดิฉันเห็นแล้วคิดว่าน่าสนใจมากว่า “งานที่น่ากลัว ไม่ใช่งานที่ทำแล้วเหนื่อย แต่เป็นงานที่ทำแล้วชีวิตเหมือนเดิม”
ถ้ามองในมุมคนทำงาน ประโยคนี้อาจหมายถึงการทำงานทุกวัน รับเงินเดือนทุกเดือน แต่เมื่อผ่านไปหนึ่งปี สองปี หรือสามปี กลับตอบตัวเองไม่ได้ว่า เราเก่งขึ้นตรงไหน มีคุณค่ามากขึ้นอย่างไร หรือกำลังเดินไปทางไหนต่อ
แต่ถ้ามองในมุมของหัวหน้า ดิฉันคิดว่าเรื่องนี้เป็นโจทย์ของ Leadership โดยตรง เพราะหัวหน้าไม่ได้มีหน้าที่เพียงทำให้งานวันนี้เสร็จ แต่ต้องทำให้คนที่ทำงานกับเรา รู้สึกว่าเวลาที่เขาใช้ไปกับองค์กรกำลังสร้างอะไรบางอย่างให้กับชีวิตของเขาด้วย
แน่นอนว่าเงินเดือนสำคัญมาก และไม่ควรใช้คำว่า “โอกาสในการเติบโต” มาแทนค่าตอบแทนที่เหมาะสม คนทำงานมีค่าใช้จ่าย มีครอบครัว และมีชีวิตที่ต้องรับผิดชอบ การจ่ายค่าตอบแทนอย่างเป็นธรรมจึงเป็นพื้นฐาน ไม่ใช่สวัสดิการพิเศษจากความใจดีขององค์กร
แต่เมื่อพื้นฐานนั้นมีแล้ว เงินเดือนอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอที่จะทำให้คนรู้สึกว่าเขาอยากใช้เวลาอีกหลายปีอยู่ตรงนี้
สิ่งที่หัวหน้ามอบให้ได้อีกอย่างคือ Career Capital หรือทุนที่คนคนหนึ่งสะสมจากการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นทักษะ ประสบการณ์ ความสามารถในการตัดสินใจ ความรับผิดชอบที่ใหญ่ขึ้น เครือข่าย หรือความน่าเชื่อถือในวิชาชีพ พูดง่าย ๆ คือ ต่อให้วันหนึ่งเขาไม่ได้ทำงานกับเราแล้ว เวลาที่เคยทำงานกับเราควรทำให้เขาเป็นคนทำงานที่มีคุณค่ามากกว่าเดิม
หัวหน้าจึงควรทำให้ลูกน้องตอบคำถามง่าย ๆ ได้ว่า “ถ้าฉันทำงานที่นี่ต่ออีกสองปี ฉันจะกลายเป็นคนทำงานแบบไหน”
และคำตอบไม่ควรมีเพียง “เงินเดือนน่าจะขึ้น”
บางคนควรได้ลองรับผิดชอบโปรเจกต์ที่ใหญ่ขึ้น บางคนควรได้รับ Feedback ที่จริงจังพอให้รู้ว่าตัวเองต้องพัฒนาอะไร บางคนถึงเวลาต้องถูกผลักออกจากงานเดิมที่ทำจนคล่อง เพื่อให้ได้เรียนรู้เรื่องใหม่ และบางคนอาจยังไม่พร้อมเลื่อนตำแหน่ง แต่หัวหน้าก็ควรบอกได้ว่า ถ้าอยากไปถึงตรงนั้น เขายังขาดอะไร
นี่คือความแตกต่างระหว่าง การมีงานให้ลูกน้องทำ กับ การสร้างอนาคตให้ลูกน้องเห็น
แต่เรื่องนี้ก็มีมุมที่หัวหน้าต้องระวังเหมือนกัน เพราะคำว่า “ให้อนาคต” ไม่ได้หมายความว่าเราต้องสัญญาว่าอีกสองปีจะเลื่อนตำแหน่งให้ หรือพูดถึง Career Path สวย ๆ ทั้งที่องค์กรไม่มีพื้นที่ตรงนั้นจริง การสร้างความหวังที่องค์กรให้ไม่ได้ อาจแย่กว่าการไม่พูดเสียอีก
บางครั้งหัวหน้าที่ดีจึงไม่ได้บอกว่า “อยู่กับพี่แล้วจะโตแน่นอน” แต่พูดอย่างตรงไปตรงมาว่า ตอนนี้องค์กรมีทางไปได้แค่ไหน อะไรเป็นไปได้ อะไรยังเป็นไปไม่ได้ และในข้อจำกัดเหล่านั้น เราจะช่วยให้เขาเก่งขึ้นได้อย่างไร
เพราะอนาคตที่หัวหน้ามอบให้ลูกน้อง ไม่จำเป็นต้องหมายถึง อนาคตที่อยู่กับองค์กรนี้ตลอดไป
ดิฉันกลับคิดว่า หัวหน้าที่พัฒนาคนเป็นควรยอมรับความจริงข้อนี้ได้ด้วยซ้ำว่า วันหนึ่งคนเก่งบางคนอาจโตจนที่เดิมไม่มีพื้นที่ให้เขาโตต่อ และเลือกออกไปหาโอกาสที่ใหญ่กว่า
ถ้าวันนั้นมาถึง การที่เขาเดินออกไปพร้อมกับทักษะที่ดีขึ้น ความมั่นใจที่มากขึ้น และพูดได้ว่า ช่วงเวลาที่ทำงานกับหัวหน้าคนนี้ทำให้เขาโตขึ้นจริง ๆ ไม่ได้แปลว่าหัวหน้าคนนั้นบริหารคนล้มเหลว
บางทีนั่นอาจเป็นหลักฐานเสียด้วยซ้ำว่า เราทำหน้าที่หัวหน้าได้ดีแล้ว
เพียงแต่ระหว่างที่เขายังอยู่กับเรา อย่าปล่อยให้ทุกวันของเขามีเพียงงานที่ต้องส่ง เงินเดือนที่ต้องรอ และวันจันทร์ที่กลับมาเริ่มใหม่เหมือนเดิม
หัวหน้าจึงอาจลองคุยกับลูกน้องเป็นระยะว่า ช่วงนี้เขาได้เรียนรู้อะไร อยากเก่งเรื่องอะไรต่อ งานแบบไหนที่อยากลองรับผิดชอบ และมีอะไรที่หัวหน้าช่วยเปิดพื้นที่ให้เขาได้บ้าง ไม่จำเป็นต้องรอ Performance Review ปีละครั้ง เพราะการพัฒนาคนไม่ควรเป็นบทสนทนาที่เกิดขึ้นปีละครั้งอยู่แล้ว
สุดท้ายแล้ว คนทำงานอาจยอมเหนื่อยกับงานหนักได้มากกว่าที่เราคิด หากเขายังรู้ว่า ความเหนื่อยวันนี้กำลังพาเขาไปไหน
และถ้าวันหนึ่งลูกน้องคนเก่งของเราลาออก สิ่งแรกที่หัวหน้าควรถามอาจไม่ใช่เพียงว่า “ต้องเพิ่มเงินเดือนเท่าไรเขาถึงจะอยู่”
แต่อาจต้องย้อนกลับมาดูด้วยว่า ก่อนถึงวันที่เขาตัดสินใจไป เราเคยทำให้เขาเห็นเหตุผลที่จะอยู่ต่อหรือยัง
อ.ยิ่งพร อินทร์ศรีชื่น
ทนายความและวิทยากรด้านกฎหมายแรงงานและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์